초음속 장벽을 돌파하고 보잉을 추월하려는 블레이크 숄

URL: https://www.youtube.com/watch?v=4hi4dPHNvn8 날짜: 2026-08-26 원본 발행일: 2026-08-25 채널: Lenny's Podcast 원문 제목: He Broke The Sound Barrier And Now He Wants To Beat Boeing - Blake Scholl 출연: Blake Scholl, Boom Supersonic 창업자 겸 CEO

📌 핵심 질문 / 이 대화가 다루는 핵심 논점

==블레이크 숄은 초음속 여객기와 음속 폭음(sonic boom)을 다시 민간 항공의 현실로 만들기 위해, 실패를 감수하고 통제권을 스스로 쥐는 방식으로 거대한 문제를 끝까지 밀어붙인다.==

• Boom Supersonic의 실험기 XB-1은 정부·군사 조직 밖에서 만들어져 음속을 돌파한 최초의 초음속 제트가 됐다.
• 음속 폭음이 해결 가능한 문제임을 입증한 뒤 미국의 육상 초음속 비행 금지 규정이 폐지됐고, 승객 탑승을 2030년부터 시작하는 것이 목표다.
• Rolls-Royce가 엔진 개발을 중단한 위기는 자체 엔진 개발과 지상 발전 사업이라는 새로운 수익원을 만들게 한 전환점이 됐다.
• 숄은 아는 일을 반복하는 것보다 사랑하는 일을 위해 배울 것을 선택하며, 결과가 보장되지 않아도 시도하지 않은 후회를 피하는 쪽을 택한다.

초음속 여객기 개발은 단순히 더 빠른 비행기를 만드는 사업이 아니다. 수십 년 동안 멈춰 있던 상업 항공의 발전을 재개하고, 다음 세대가 항공우주를 다시 매력적인 분야로 선택하게 만들며, 큰 문제 앞에서 조직이 어떤 문화와 용기를 가져야 하는지를 시험하는 장기 프로젝트다. 숄에게 성공은 XB-1을 날리는 데서 끝나지 않는다. XB-1의 음속 돌파는 에베레스트 등정의 베이스캠프에 해당하고, 실제 목표는 안전하고 경제적인 초음속 여객 운항을 대규모로 실현하는 데 있다.

1. XB-1의 음속 돌파와 2030년 승객 운항

초음속 비행을 다시 상업적으로 확장하려면 먼저 기술적 가능성과 안전성을 단계별로 입증해야 한다.

1.1. XB-1이 세운 이정표

1. 민간 초음속 항공의 재개

   1. 정부·군사 영역 밖의 첫 사례: XB-1은 정부나 군이 아닌 민간 기업이 제작해 실제로 초음속을 비행한 최초의 제트다.
   2. 음속 폭음 문제의 실증: 음속을 넘을 때 발생하는 폭음이 해결 불가능한 장애물이 아니라 설계와 시험으로 다룰 수 있는 문제라는 사실을 보여줬다.
   3. 규제 변화의 촉매: 음속 폭음 문제를 풀 수 있다는 증거를 바탕으로 미국의 육상 초음속 비행 금지 규정이 폐지됐다.

2. 다음 단계는 규모 확대다

   1. 2030년 승객 운항 목표: 목표는 약 4년 뒤 승객을 태울 준비를 마치는 것이며, 구체적인 일정은 항공기 개발의 특성상 늦어질 수 있다.
   2. 남은 과제의 성격: 가장 어려운 문제들은 이미 해결했으며, 앞으로는 생산 규모 확대와 안전성 시험을 빠뜨리지 않고 수행하는 일이 중심이다.
   3. 속도와 절차의 균형: 가능한 한 빠르게 움직이되 단계를 건너뛰지 않는 방식이 원칙이다. 항공에서는 빠른 출시보다 반복적인 검증과 안전 여유가 우선한다.

1.2. 음속 돌파 당일의 긴장과 안전 문화

1. 열두 번째 비행까지 기다린 이유

   1. Envelope expansion: 매 비행마다 이전에 시도하지 않은 조건으로 한 단계씩 확장한다. 고도, 속도, 동압(dynamic pressure)의 범위를 조금씩 넓히고 매번 데이터를 확인한다.
   2. 비행 특성 검증: 항공기가 얼마나 조종하기 쉬운지, 얼마나 안정적인지, 새 조건에서 이상이 없는지를 확인한 뒤 연료가 다 되기 전에 돌아온다.
   3. 데이터 기반 다음 단계: 비행 뒤 팀이 모든 데이터를 분석해 다음 비행을 허가할지 판단한다. 첫 비행에서 두 번째 비행까지는 큰 설계 변경 때문에 수개월이 걸렸고, 이후 속도가 빨라져 첫 비행부터 첫 초음속 비행까지 약 9개월이 걸렸다.

2. Go/No-Go를 결정하는 독립성

   1. 리더십 배제: 비행시험팀은 고위 경영진이 방에 들어오지 않은 상태에서 날씨와 데이터를 검토하고 출발 여부를 결정한다.
   2. 몸짓으로 알게 된 승인: 팀이 격납고로 돌아왔을 때 숄은 들뜬 표정과 전기처럼 팽팽한 분위기로 출발 승인을 직감했다.
   3. 안전과 권한의 분리: CEO가 성공을 원한다는 사실이 시험팀의 판단을 오염시키지 않도록, 실제 위험 판단 권한을 현장 전문가에게 둔다.

3. 음속 돌파의 순간

   1. 새벽의 날씨 확인: 시험 비행은 이른 시간에 해야 하므로 숄은 오전 3~4시에 일어나 날씨 앱을 확인했다. 예보보다 날씨가 나빴고, 격납고로 가는 동안 구름이 걷힐지 알 수 없었다.
   2. 출발 자체가 확신의 순간: 승무원장이 견인봉을 항공기 앞에 연결해 격납고 밖으로 끌어내기 시작한 순간, 숄은 실제 초음속 비행이 일어날 것이라고 확신했다.
   3. 실시간 확인: 하늘에서 Starlink를 통해 초음속 속도로 전송되는 공대공 라이브 스트리밍 화면에 Mach 1 돌파 표시가 나타났다.
   4. 현장 반응: 약 300명의 미디어·친구·투자자가 현장에 있었고, 지인들은 숄에게 하이파이브하며 성공을 축하했다. 숄에게 성공은 몇 시간 앞서 이미 확정된 일이었지만, 나머지 세계에는 그 순간 처음 일어난 역사적 사건이었다.

1.3. 성공 뒤에도 남은 현실

1. 십 년간 반복된 생존 위기

   1. 기술적 무게 문제: 한때 XB-1은 목표 중량 12,000파운드보다 2,000파운드나 무거웠다. 이미 설계된 항공기에서 그만큼을 빼는 일은 극도로 어려웠다.
   2. 자금 압박: 회사는 여러 차례 자금이 거의 바닥났고, 기술 문제 때문에 실제로 작동할지 의심스러운 순간을 반복해서 겪었다.
   3. 매년 찾아온 근접 사망 경험: 창업 첫 10년 동안 거의 매년 한 번씩 스타트업의 ‘4기 암 진단’에 해당하는 위기가 찾아왔다. 최근에는 약 18개월 동안 큰 위기가 없었다.

2. XB-1은 성공의 종착지가 아니다

   1. 베이스캠프 비유: 테스트 항공기를 초음속으로 날린 일은 에베레스트 정상에 오른 것이 아니라 베이스캠프에 도착한 것과 같다.
   2. 정서적 안전감: 숄은 음속을 돌파한 뒤 회사가 역사에 긍정적인 기여를 했다는 확신을 얻어 감정적으로는 한결 안전해졌다.
   3. 최종 목표: 최종 성공은 실험기 기록이 아니라 누구나 이용할 수 있는 초음속 여객 운항을 가능하게 하는 것이다.

2. 거대한 목표를 선택하는 용기

숄은 삶의 유한함을 이유로, 자신의 한계를 생각으로 계산하기보다 실제로 밀어붙여 확인하는 길을 택한다.

2.1. 위험을 더 쌓아 올리는 성향

1. 개인적 한계선에서 사는 방식

   1. 어려운 일을 선호함: 일이 한가해지거나 쉬워지면 안도하기보다 새로운 목표와 프로젝트를 추가한다.
   2. 레드라인 유지: 자신의 현재 한계선 근처에 머물다가 상황이 쉬워지면 도전을 하나 더 얹어 다시 한계까지 간다.
   3. 일회성 삶의 감각: 한 번뿐인 삶에서 이미 가능한 변화의 크기를 본 이상, 더 큰 도전을 시도하지 않고 90세가 되어 “조금 더 세게 휘둘렀다면 어땠을까”라고 생각하고 싶지 않다.

2. 우주에 남기는 흔적

   1. Steve Jobs의 표현: Jobs가 말한 ‘우주에 흠집을 내는 일(dent in the universe)’을 자신의 기준으로 삼아, 세상을 발견했을 때보다 얼마나 더 나은 상태로 남길 수 있는지 묻는다.
   2. 아이디어의 과잉: 실행하고 싶은 아이디어가 남은 생애와 에너지보다 많지만, 그중 회사가 해결할 수 있는 문제를 최대한 해결하려 한다.
   3. 영향의 범위: 초음속 비행과 음속 폭음 규제 변화로 이미 한 번 큰 흔적을 만들었고, 거기서 멈추지 않고 더 큰 변화를 찾는다.

2.2. 위대한 사람을 동경하는 사람에서 실행하는 사람으로

1. 처음에는 자신을 자격 없는 사람으로 봄

   1. 중서부 출신의 평범한 아이: Steve Jobs, Bill Gates, Thomas Edison처럼 역사를 바꾼 사람들을 존경했지만 자신이 그 대열에 들어갈 수 있다고 생각하지 않았다.
   2. 주변의 냉담함: 초음속 여객기를 만들겠다고 친구들에게 말했을 때 존경받던 사람들조차 조용해졌고, 한 친구는 “좀 덜 허황된 일을 찾으면 연락하라”고 했다.
   3. 꿈의 사회적 비용: 기술적으로 가능한지보다 주변의 시선과 자기 의심이 실제 결정을 더 어렵게 만들었다.

2. Bill Gates의 초기 Microsoft에서 얻은 허가

   1. 불가능해 보였던 목표: 1970년대 Bill Gates는 개인용 컴퓨터가 아직 대중적이지 않았을 때 모든 책상과 가정에 Microsoft 소프트웨어가 돌아가는 PC를 두겠다는 목표를 세웠다.
   2. 누구도 보증하지 않음: 아무도 Gates의 어깨를 두드리며 그가 반드시 해낼 사람이라고 알려주지 않았다. 당사자도 결과를 알 수 없었다.
   3. 실행이 자격을 만든다: 미리 위대한 사람임을 확인한 뒤 시작하는 것이 아니라, 큰 목표에 모든 것을 걸고 밀어붙이는 과정에서 자신이 어디까지 갈 수 있는지 알게 된다.

3. ‘암흑물질 기업가’가 되기로 한 선택

   1. 두 종류의 기업가: 큰 도전을 성공한 사람들은 역사에 기록되지만, 큰 도전을 시도하고 모든 것을 쏟아부은 뒤 실패한 사람들은 거의 보이지 않는다.
   2. Dark matter 비유: 기록되지 않은 실패한 창업자들을 기업가정신의 암흑물질이라고 부른다. 존재했지만 관측되지 않기 때문이다.
   3. What-if 기업가를 거부함: 자신의 한계는 한계를 생각한다고 알 수 없고, 영감을 주는 사명을 골라 끝까지 밀어붙이며 배우고 성장해야 알 수 있다. 시도하지 않은 채 인생을 마치는 것보다 실패하더라도 암흑물질 기업가가 되기를 선택했다.

2.3. 용기는 두려움이 있는 상태에서 움직이는 선택

1. 용기의 정의

   1. 두려움 없음이 아님: 용기는 두렵지 않은 상태가 아니라 두려움을 느끼면서도 행동하는 것이다.
   2. 결정으로 바꾸기: 초음속 사업을 시작할지 고민하다가 문제를 ‘내가 할 수 있나’가 아니라 ‘두려움에도 불구하고 할 것인가’라는 용기의 결정으로 재정의하자 행동이 쉬워졌다.
   3. 결정의 장소: 덴버의 임대 주택 침실에서 방을 서성거리며 초음속 아이디어에 전부 걸지 고민한 시간이 전환점이 됐다. 초기 채용 예정자들이 덴버에 있었기 때문에 그곳에 머물고 있었다.

2. 실패해도 자랑스러운 일을 하라

   1. 딸의 질문: Boom의 자금이 바닥나 항공기를 한 번도 날리지 못한 채 파산할 수 있던 시기에, 열 살 된 딸에게 사업이 망하면 어떻게 느끼겠냐고 물었다.
   2. 딸의 대답: 딸은 망설이지 않고 “시도한 아빠가 자랑스러울 것”이라고 답했다.
   3. 실행 기준: 기업가는 실패하지 않을 것 같은 일을 고르는 대신, 실패하더라도 자랑스러울 일을 골라야 한다.
   4. 정직한 실패와 부정직한 실패: 기술 업계와 미국 사회는 정직한 실패에는 관대하지만 부정직한 실패에는 관대하지 않다. 실패가 허용된다는 사실을 받아들이면 더 큰 도전을 심리적으로 감당하기 쉬워진다.

3. 아는 일보다 사랑하는 일을 선택하는 법

지식과 이력서는 바꿀 수 있지만 무엇을 사랑하는지는 바꾸기 어렵기 때문에, 열정을 기준으로 방향을 정하고 필요한 지식을 새로 배워야 한다.

3.1. ‘아는 일을 하라’는 조언의 한계

1. 어머니의 선의 어린 조언

   1. 현실적인 질문: 숄이 초음속 아이디어를 하겠다고 어머니에게 말하자, 어머니는 자신이 잘 아는 일을 해야 하는 것 아니냐고 물었다.
   2. 조언의 문제: “아는 일을 하라”는 말은 그럴듯하지만 실제로는 끔찍한 조언일 수 있다. 아는 것은 배워서 바꿀 수 있기 때문이다.
   3. 열정의 비가역성: 사랑하는 것을 바꾸는 일은 훨씬 어렵다. 아는 일에 갇혀 좋아하지 않는 일을 계속하면 인생의 한 구석에 머무르게 된다.

2. 첫 번째 창업에서 얻은 대비

   1. 이력서가 추천한 사업: Amazon에서 전자상거래를 배웠고 다른 스타트업에서 모바일을 경험했기 때문에, 이력서는 모바일 전자상거래 사업을 하라고 말하는 것처럼 보였다.
   2. 열정 없는 실행: 소프트웨어를 많이 출시했지만 뚜렷한 비전이나 열정이 없었고 결과적으로 아무것도 중요하지 않게 느껴졌으며 불행했다.
   3. 새로운 기준: 이력서에 맞춰 같은 종류의 일을 반복하기보다 세상에 만들고 싶은 것을 먼저 정하고 그 일을 할 수 있도록 배우는 편을 택했다.

3.2. 비행에 감염된 어린 시절

1. 첫 각인

   1. 생후 6개월의 공항 경험: 부모가 Cincinnati 공항에 데려갔을 때 장난감 비행기를 손에 든 채 실제 비행기의 이륙과 착륙을 봤다.
   2. 축소 모형과 현실의 연결: 장난감과 실제 크기의 물체가 같은 종류라는 연결이 어린 마음에 각인됐을 가능성이 있다.
   3. 이어진 관심: 이후 부모에게 무선 조종 비행기를 사달라고 했고, 고등학교 때 비행 수업을 받은 친구를 부러워했다.

2. 19세의 첫 비행 수업

   1. 기회를 직접 계산함: 2000년 여름, 샌프란시스코 베이 지역의 기술 회사에서 인턴으로 일하면서 San Carlos 공항이 Highway 101 두 출구 거리에 있다는 사실을 알아차렸다.
   2. 비용을 핑계 삼지 않음: 보수가 높은 기술 인턴이었으므로 비행 수업을 받을 수 있었고, 하지 않을 이유가 없다고 판단했다.
   3. 생명을 자기 손에 쥔 감각: 조종간을 당겨 항공기가 올라가는 순간 “내 생명이 내 손에 있다”는 두 감정을 동시에 느꼈다. 실제 항공기를 통제한다는 긴장과 자신의 방향을 스스로 정한다는 은유가 함께 작동했다.
   4. 면허까지의 시간: 비행이 자신에게 맞는다는 사실은 즉시 알았지만 실제 조종사 면허를 완성하기까지는 8년이 더 걸렸다.

3.3. 비행이 주는 완전한 현재성

1. 안전 중요성이 만드는 집중

   1. 100%의 정신적 현존: 비행 중에는 항공기 조종 외의 생각을 할 수 없다. 직전 회의, 다음 회의, 다른 문제를 동시에 생각할 여지가 없다.
   2. 휴가보다 강한 휴식: 한 시간만 공중에 있어도 다른 생각을 전혀 하지 않기 때문에 일주일 휴가보다 더 편안하게 느껴진다.
   3. 조종 능력의 감각 유지: 면허를 유지하는 기준은 낮지만 실제로 안전하다고 느끼려면 더 자주 비행해야 한다.

2. 월 1회와 근육 기억

   1. 최소 빈도: 현재는 대략 한 달에 한 번 비행하며, 숄에게는 이것이 안전하다고 느낄 수 있는 최소 수준이다.
   2. Excel 비유: Microsoft Excel을 6개월에 한 번 열면서 키보드 단축키를 몰라서는 생사가 갈리는 상황이라면 안전하다고 할 수 없다. 조종도 같은 방식으로 근육 기억을 유지해야 한다.
   3. 더 잦은 비행의 효과: 일주일에 여러 번 날던 시기에는 자신이 무엇을 하는지 실제로 알고 있다는 확신이 들었다.

3. 계기비행 자격

   1. Private pilot과 instrument rating: 숄은 개인 조종사 자격과 계기비행 자격을 모두 갖고 있다.
   2. 시계비행의 제한: 처음 면허를 따면 밖을 보고 다른 항공기를 피하는 시계비행(VFR)만 할 수 있어 구름이나 기상 속으로 들어갈 수 없다.
   3. 계기비행의 의미: 계기비행(IFR)은 외부가 전혀 보이지 않아도 계기에 의존해 안전하게 비행하는 추가 훈련이다. 숄은 이를 “머리를 구름 속에 둘 자격”이라고 농담한다.

4. 가족과 조직을 함께 키우는 방식

가정에서 배우는 투명성과 책임의 원칙을 회사 문화로 옮기고, 자녀에게는 특정 직업을 강요하기보다 능력과 성품을 기를 환경을 제공한다.

4.1. 자녀에게 역사의 현장을 보여주기

1. CEO의 자녀가 얻는 것과 잃는 것

   1. 시간의 손실: CEO를 부모로 두면 부모와 함께 보내는 시간이 부족해질 수 있다.
   2. 역사 제작의 일선: 그 대가로 공장에서 실제로 역사가 만들어지는 장면을 가장 가까이서 볼 수 있다.
   3. 균형의 의무: 바쁜 아버지라는 단점을 감수해야 한다면, 공장·비행 시뮬레이터·제조 현장을 경험하는 장점도 누리게 하고 싶다.

2. 관심을 발견하게 하는 환경

   1. 공장 경험: 아이들은 원할 때 공장에 와서 비행 시뮬레이터를 조작하고 부품이 만들어지는 과정을 볼 수 있다.
   2. 함께 하는 작업: 네 살 반 된 아이와 지게차를 함께 운전하는 등 제조 현장을 놀이와 배움의 공간으로 사용한다.
   3. 자연스럽게 드러난 재능: 열두 살인 큰아들은 네 살 때부터 Lego 조립에서 숄보다 뛰어났고, 현재는 3D 프린터 세 대와 CNC 기계를 갖고 부품 제작에 큰 관심을 보인다.
   4. 부모의 역할: 부모가 자녀의 미래 직업을 결정할 수는 없다. 기본 기술과 성품을 키우고, 의미 있고 사랑할 수 있는 일을 찾도록 격려하는 것이 역할이다.

4.2. 세 아이를 둔 상태에서 시작한 창업

1. 현실적인 지원 구조

   1. 세 아이가 모두 두 살 미만: Boom을 시작할 당시 세 아이가 두 살도 되지 않았고, 쌍둥이가 포함돼 있었다.
   2. 저축과 도움: 충분한 저축으로 어느 정도 도움을 받을 수 있었으며, 지원 네트워크 없이 같은 일을 해내는 것은 상상하기 어렵다고 말한다.
   3. 가능하지만 쉽지는 않음: 일과 가정을 완벽히 분리해서 해결한 것이 아니라, 지원을 확보한 뒤 가능한 구조로 만들었다.

2. 삶과 일의 가짜 양자택일 거부

   1. 의미 있는 일도 삶의 일부: ‘삶 대 일’이라는 부트업 가정을 거부한다. 의미 있는 일은 삶과 분리된 적이 없기 때문이다.
   2. 양방향 학습: 부모로서 배운 것을 사무실에 가져가면 더 나은 CEO가 되고, 직장에서 사람을 격려하는 법을 배우면 더 나은 아버지가 된다.
   3. 시간 효율성: 책임이 많을수록 적은 시간에 더 많은 일을 해야 하므로, 효율적으로 사는 능력이 핵심적인 삶의 기술이 된다.

4.3. 실수와 배움을 말할 수 있는 문화

1. 감사 대신 실수 회고를 가족 의식으로 만들기

   1. 질문의 변경: 가족 식사에서 감사한 일을 말하는 대신 각자 저지른 실수와 그 실수에서 배운 교훈을 말하게 했다.
   2. 리더의 선행: 아무도 실수를 먼저 말하지 않을 것 같아 숄이 먼저 나서야 한다고 생각했지만, 가족 모두가 먼저 말하겠다고 손을 들었다.
   3. 올바른 결론 돕기: 아이들이 얻은 교훈이 항상 맞는 것은 아니므로, 잘못된 결론은 함께 바로잡는다.

2. 회사로 옮긴 솔직함

   1. 사람은 모두 큰 아이: 가족에서 실수와 교훈을 나누는 모습을 통해 조직 구성원도 본질적으로 실수와 인정 욕구를 가진 사람이라는 사실을 확인했다.
   2. 처벌의 두려움: 기업에서 솔직한 문화를 만들기 어려운 이유는 실수를 공유하면 처벌받거나 창피를 당할까 봐 두려워하기 때문이다.
   3. 스태프 미팅 실험: 가족에서 하던 방식을 스태프 미팅에 도입해 실수와 배움을 말하는 일을 멋진 행동으로 만들었다.
   4. 문화가 되면 의식이 줄어든다: 매주 형식적으로 반복할 필요 없이 조직의 일상에 스며들면 투명성과 솔직함이 자연스럽게 유지된다.

5. 사명에 맞춘 팀과 위기를 통제권으로 바꾸는 법

Boom의 회복력은 단순한 근성이 아니라 사명을 진심으로 믿는 사람을 모으고, 외부 의존으로 취약해진 계획을 내부 역량으로 전환한 결과다.

5.1. 사명에 대한 집착이 회복력을 만든다

1. 고통을 감당할 이유

   1. 초음속의 대중화: 여객 초음속 비행을 되돌리고 주류 교통수단으로 만들겠다는 목표가 팀의 중심이다.
   2. 고통의 가치 판단: 목표를 믿지 않는 사람에게 극심한 난관을 견디는 일은 비합리적이다. 목표를 사랑하지 않는 정상적인 사람은 결국 떠난다.
   3. 채용 기준: 대다수 직원이 사명에 열정적이어야 하며, 사명을 믿는 정도가 좌절 앞에서 포기하지 않을 회복력을 만든다.

2. 위기에서 포기하지 않는 조직

   1. 4기 암 진단의 비유: 회사는 생존이 불확실한 진단을 여러 번 받았다. 그때마다 싸울지 포기할지는 목표가 삶에서 얼마나 가치 있는지에 달려 있다.
   2. 회복력의 문화화: 회복력은 개인의 영웅적 의지만으로 유지하지 않고 문화로 구축한다.
   3. 사명과 인내의 연결: 어려운 목표를 지지하는 사람이 모이면 실패 가능성이 높은 장기 프로젝트도 버티는 조직이 된다.

5.2. Rolls-Royce 결별과 자체 엔진 개발

1. 처음부터 존재했던 내재화 가설

   1. 맞춤형 엔진의 필요: Boom의 항공기에 그대로 쓸 수 있는 엔진은 없었기 때문에 어느 정도 맞춤형 엔진이 필요했다.
   2. 초기 엔진 설계자: 숄은 첫 직원 중 한 명으로 엔진 설계자를 채용했고, 처음에는 자체 개발을 예상했다.
   3. 유혹적인 외주 결정: 직원이 Rolls-Royce 엔진이 다른 엔진보다 개조하기 쉬우니 협력하자고 제안했고, 숄은 완전히 확신하지 못했지만 그럴듯한 이유를 따라갔다.

2. 6년에 걸친 외부 의존

   1. 보드 승인 직전까지 진행: Boom은 Rolls-Royce가 맞춤형 엔진을 개발하도록 6년 동안 노력했고, 실제 프로그램을 승인받기 위한 Rolls-Royce 이사회 회의까지 갔다.
   2. CEO 해임: 그 이사회 회의의 결과는 프로그램 승인보다 Rolls-Royce CEO의 해임이었다.
   3. 취약한 계획의 신호: 단순히 운이 나빴다고 볼 수도 있지만, 숄은 나쁜 운이 계획이 얼마나 취약했는지를 현실이 알려주는 방식이라고 해석한다.
   4. 통제권의 문제: 100년 된 영국 기업이 협력해 줄 의사에 회사 전체를 거는 것은 지나치게 위험했다.

3. 결별이 준 선물

   1. 내부 개발로 전환: 다른 전통 엔진 업체를 찾을 수도 있었지만, 마음속으로는 자체 개발이 옳다는 사실을 알고 있었다.
   2. Brian Chesky의 말: Airbnb의 Brian Chesky가 코로나 위기를 이끈 경험을 말하며, 위기 때 타협하려는 유혹을 이기고 원래부터 되어야 했던 가장 진실하고 나은 모습이 되라고 조언했다.
   3. 큰 스윙을 할 허가: 숄은 그 말을 Boom이 자체 엔진을 만들어야 한다는 허가로 받아들였다. 팀도 필요한 인력도 없었지만 알아내는 수밖에 없다고 결심했다.
   4. 새로운 사업 모델: 자체 엔진을 지상 발전용으로도 사용할 수 있다는 사실을 발견했다. 이를 통해 항공기 판매보다 수년 빠르게, 수십억 달러의 추가 자본을 훨씬 적게 조달하면서 매출을 만들 수 있었다.
   5. 재무적 생존성: Rolls-Royce와의 결별은 단순한 엔진 공급 실패가 아니라 회사를 재무적으로 실행 가능한 구조로 바꾼 사건이었다.

5.3. 반복되는 위기가 만드는 노련함

1. 롤러코스터 노출 치료

   1. 반복되면 공포가 줄어든다: 비 오는 날 놀이공원에 가서 줄이 없는 가장 무서운 롤러코스터를 탔고, 운영자가 계속 다시 타겠냐고 물어 네 번 정도 반복해서 탔다.
   2. 공포의 감쇠: 처음에는 무서웠지만 같은 일을 여러 번 겪자 더 이상 그만큼 무섭지 않았다.
   3. 창업의 동일한 효과: Boom은 큰 문제를 연속으로 안겨줬고, 반복된 위기는 나쁜 소식이 예전만큼 숄을 흔들지 않게 했다.

2. 일과 개인 생활이 동시에 무너질 때

   1. 최악의 조합: 회사가 불타는 동시에 결혼 생활도 불타던 시기가 가장 어려웠다.
   2. 문제 하나씩 처리하기: 모든 것을 한 번에 해결하려 하지 않고 한 번에 한 문제씩 최선을 다해 다뤘으며, 잠을 자려고 노력했다.
   3. 관계의 안전망: 어두운 시기, 심지어 자신의 실수 때문에 상황이 나빠졌을 때도 자신을 믿고 “이겨내야 한다”고 말해주는 친구와 멘토가 도움이 됐다.

6. 경력에서 얻은 학습과 미래의 문제

숄은 젊을 때 최고의 사람이 몰려드는 ‘반드시 성공해야 하는’ 문제를 맡는 것이 성장의 지름길이라고 보고, 교통처럼 명백하지만 방치된 문제에도 같은 야심을 적용한다.

6.1. 멘토와 Amazon의 학습 환경

1. 오래 지속된 멘토 관계

   1. 초기 격려자: 고등학교 동창인 Vichel이 초음속 사업을 실제로 시작하라고 처음 말해준 사람 중 하나였다. 나중에 그 자신은 당시 진심으로 성공을 믿었던 것은 아니라고 고백했지만, 그때의 자신감은 숄에게 큰 힘이 됐다.
   2. 상호 이사회 관계: Amazon에 숄을 채용한 사람은 25년 뒤에도 숄의 이사회에 있고, 숄도 그 사람의 이사회에 참여한다.
   3. 위기 때의 믿음: 멘토는 답을 대신 주기보다 창업자가 어두운 시기를 통과할 수 있다고 믿어주는 역할을 한다.

2. 2000년 Amazon의 시기

   1. 닷컴 붕괴 직전 입사: 2000년 말 입사 제안서에 서명했고, 닷컴 붕괴로 채용 동결이 시작되기 2주 전에 합류했다.
   2. 초기 조직 규모: 당시 대략 200번째 엔지니어였으며, 오늘날과 비교하면 매우 초기 조직이었다.
   3. Jeff Bezos가 중요하게 본 문제: Bezos가 신경 쓰고 절대 실패하게 두지 않을 문제를 맡았기 때문에 숄 위의 모든 관리자와 리더가 실수를 지적하고 기준을 높였다.
   4. 최고의 훈련 환경: 젊은 시절 세계적인 기업가가 중요하게 여기는 문제를 맡고, 그 문제 때문에 최고의 사람들이 몰려들며, 실패를 허용하지 않는 압박을 받는 경험은 압축된 멘토링이었다.

3. 젊은 사람을 위한 두 갈래 조언

   1. 머릿속에서 떠나지 않는 스타트업이 있을 때: 꼭 해야 한다고 느끼는 스타트업이 있다면 시작하고, 과정에서 알아내라.
   2. 그런 사업이 없을 때: 억지로 창업하지 말고 자신이 찾을 수 있는 최고의 사람들과 함께, 개인적으로도 열정적인 문제를 해결하는 조직에 들어가라.
   3. 회사의 필수 문제를 고르기: 회사가 반드시 성공해야 하는 문제에는 최고의 사람들이 몰려들기 때문에, 그곳에서 가장 좋은 멘토와 압박 속 학습을 얻을 수 있다.

4. 22세에 만든 자동 고객 획득 시스템

   1. 검색 광고 자동화: Google이 프로그래밍용 API를 제공하기 전, 사람의 개입 없이 검색 광고를 구매하는 시스템을 만들었다.
   2. 폐쇄 루프 최적화: 광고를 자동으로 작성하고, 어떤 광고가 수익을 내고 어떤 광고가 그렇지 않은지 판별한 뒤 결과를 다시 시스템에 반영했다.
   3. 당시의 매력: 22세의 숄에게 데이터로 고객 획득을 자동화하는 일은 상상할 수 있는 가장 멋진 기술 문제였다.

6.2. 교통 체증이라는 방치된 거대 문제

1. 문제의 규모

   1. 매년 한 달의 손실: 평균적인 미국인은 교통 체증 속에서 1년에 일하는 한 달에 해당하는 시간을 보낸다.
   2. 자율주행의 역설: 자율주행차가 보급되면 직접 운전하지 않아도 되므로 사람들이 체증 속에 앉아 있으려는 의지가 커져 교통이 더 악화될 수 있다.
   3. 눈앞에 보이는 문제: 모두가 매일 겪지만 가장 명백한 해결책을 실행하는 사람은 거의 없다.

2. 전체 도로망의 혼잡 통행료

   1. 현재 구조의 비유: 도로를 세금으로 운영하면서 누구나 언제든 무료로 사용하게 하는 것은 식료품점을 세금으로 운영하고 모든 음식을 무료로 나눠주는 것과 같다.
   2. 러시아워의 도로 가치: 출퇴근 시간의 주요 도로는 Filet Mignon이나 랍스터처럼 수요가 가장 높은 최고급 자원이다.
   3. 줄로 나타나는 희소성: 가격이 없으니 원하는 사람이 한꺼번에 몰리고, 체증은 도로를 얻기 위한 줄이 된다.
   4. 변동 가격: 가장 중요한 고속도로를 오후 5시에 사용하면 더 높은 비용을 내고, 수요가 낮은 시간에는 적게 내도록 해야 한다.

3. 정치적으로 실행 가능한 설계

   1. 세금 구조 전환: 유류세와 차량세를 줄이거나 없애고, 실제 사용량과 시간대에 따라 변동 가격을 부과한다.
   2. 기술적 기반: 스마트폰으로 누가 언제 어디를 운전하는지 추적할 수 있어 도로 사용료를 계산할 수 있다.
   3. 납세자 환급: 도로망을 세금으로 지원한 사람에게 기본적으로 환급금을 주고, 가장 좋은 시간대와 경로를 쓰려는 사용자가 그 비용을 부담하게 한다.
   4. 정치적 장벽: 사람들은 도로를 무료로 이용할 권리가 있다고 생각하지만, 숄은 그것이 당연한 권리가 아니며 사용자에게 비용을 부과하고 모두에게 환급하는 방식이 삶을 개선할 수 있다고 본다.
   5. 실행을 막는 핑계: 사람들은 정치적으로 너무 어렵다고 말하지만, 숄은 바로 그렇기 때문에 누군가 실제로 추진해야 한다고 답한다.

6.3. 다음 세대를 위한 Boom Prize

1. 항공우주의 잃어버린 세대

   1. 인력 공백: 30대부터 50대 초반에 이르는 세대에는 훌륭한 항공우주 인재가 상대적으로 적다.
   2. 기회 부족의 원인: 1980~90년대에는 상업 항공에서 큰 일이 거의 없었고, 냉전 종식 뒤 군사 분야에서도 흥미로운 일이 줄었다.
   3. 숄 자신의 경로: 항공에서 멋진 일이 벌어졌다면 기술 업계 대신 곧바로 비행 분야로 갔겠지만, 당시 현실에서는 소셜미디어와 전자상거래로 갔다.

2. 상금이 만드는 영감

   1. 역사적 선례: Orteig Prize는 Lindbergh의 대서양 횡단을 자극했고, X Prize는 상업 우주 산업 형성에 중요한 역할을 했다.
   2. RC 항공기 발견: 시속 500마일의 무선 조종 비행기를 만든 아이의 소식을 보고 누군가 곧 Mach 1에 도달할 수 있다고 판단했다.
   3. 상금의 확대: 처음 50,000달러를 걸었고, 다른 사람들이 기부 의사를 밝히면서 총상금은 75만 달러까지 늘었다.
   4. 참가 기반: 100개가 넘는 팀이 등록했으며, 상금은 초음속에 도전할 기술자와 학생에게 항공우주를 매력적인 선택지로 보이게 한다.

7. 광고 삽입: 빠르게 움직이는 스타트업의 신뢰 기반

Vanta는 AI 시대에 속도만으로는 차별화하기 어렵고, 고객이 데이터와 인프라를 믿고 맡길 수 있는지가 중요해진다고 설명한다.

1. 속도에서 신뢰로

   1. 속도의 평준화: AI를 이용하면 모든 스타트업이 빠르게 움직일 수 있으므로 단순한 속도는 더 이상 차별화 요소가 아니다.
   2. 신뢰와 컴플라이언스: 빠르게 성장하는 과정에서 데이터 보호와 규정 준수의 빈틈이 생기기 쉬우므로 고객 신뢰를 관리해야 한다.

2. Vanta의 제안

   1. 자동화 범위: Vanta는 컴플라이언스 업무의 고통스러운 부분을 자동화한다.
   2. 지원 프레임워크: SOC 2, ISO 27001, HIPAA를 포함해 35개가 넘는 프레임워크를 지원한다고 소개한다.
   3. 지속적 모니터링: 모델, 고객, 인프라가 변해도 백그라운드에서 지속적으로 상태를 모니터링한다.
   4. 고객 사례와 혜택: Ramp, Cursor, Harvey 등 16,000개가 넘는 고성장 기업이 사용하며, vanta.com/luba에서 1,000달러 할인을 제공한다고 안내한다.

주요 발언 모음

“음속 폭음은 해결 가능한 문제라는 것을 보여줬고, 그 결과 미국의 초음속 비행 금지 규정을 폐지하게 했다.”

“용기는 두려움이 없는 것이 아니다. 두려움에도 불구하고 행동하는 것이다.”

“내가 하고 싶은 것은 실패하지 않을 일을 고르는 것이 아니라, 실패하더라도 자랑스러울 일을 하는 것이다.”

“아는 것은 바꿀 수 있지만, 무엇을 사랑하는지는 바꾸기 훨씬 어렵다.”

“Rolls-Royce와의 결별은 우리가 받은 최고의 선물이었다.”

“나쁜 운은 우리의 계획이 얼마나 취약했는지를 현실이 알려주는 방식일 수 있다.”

“나는 인생이 끝날 때 무언가를 테이블 위에 남겨두고 왔다고 생각하고 싶지 않다.”

핵심 데이터 & 수치

• 2030년: 승객을 태운 초음속 비행을 시작할 목표 시점이다.
• 12번째 비행: XB-1이 음속을 돌파한 시험 비행 횟수다.
• 약 9개월: 첫 비행에서 첫 초음속 비행까지 걸린 기간이다.
• 약 300명: 음속 돌파 현장에 있던 미디어·친구·투자자 규모다.
• 12,000파운드와 2,000파운드: XB-1의 목표 중량과 한때 초과했던 중량이다.
• 약 10년: Boom 창업 첫 10년 동안 거의 매년 생존 위기를 겪은 기간이다.
• 6년: Rolls-Royce가 엔진을 개발하도록 시도한 기간이다.
• 2000년 말: 숄이 Amazon에 합류한 시점이다.
• 약 200명: 숄이 합류했을 당시 Amazon의 대략적인 엔지니어 순번이다.
• 1개월: 미국인이 매년 교통 체증에 소비하는 근무 시간에 해당하는 기간이다.
• 50,000달러 → 750,000달러: Boom Prize가 시작할 때의 상금과 외부 기부로 확대된 총상금이다.
• 100개 이상 팀: Boom Prize에 등록한 팀 수다.

결론 및 시사점

1. 초음속 여객기 개발처럼 실패 가능성이 높고 시간이 오래 걸리는 문제는 기술보다 사명에 대한 믿음이 팀의 지속력을 결정한다.
2. 외부 파트너의 명성과 편리함에 의존한 계획은 강해 보이지만, 핵심 역량이 외부에 있으면 작은 조직 변화로 회사 전체가 흔들릴 수 있다.
3. 통제할 수 없는 위기는 자체 기술과 새 수익원을 만들어 통제할 수 있는 자산으로 전환할 때 오히려 사업을 더 강하게 만든다.
4. 실패를 공유하고 배운 점을 말하는 습관은 가정에서 시작해 조직의 심리적 안전과 투명성을 높일 수 있다.
5. ‘아는 일을 하라’는 조언보다 ‘사랑하는 일을 정하고 필요한 것을 배워라’는 기준이 장기적인 의미와 몰입을 만든다.
6. 용기는 감정이 사라진 뒤 시작하는 것이 아니라, 두려움이 남아 있는 상태에서 행동을 선택하는 능력이다.
7. 실패해도 자랑스러운 일을 선택하면 성공에 대한 비현실적인 압박이 줄어들고 더 큰 문제에 도전할 심리적 공간이 생긴다.
8. 젊은 인재에게 회사의 가장 중요한 문제를 맡기면 최고의 사람과 멘토가 모이는 압축된 성장 환경을 만들 수 있다.
9. 교통 체증처럼 모두가 겪지만 정치적으로 불편한 문제도 가격 신호와 기술을 결합하면 구조적인 해결책을 설계할 수 있다.
10. 상금과 도전 과제는 시장에 없는 기회를 만들어 다음 세대가 항공우주와 같은 분야를 다시 선택하게 하는 장치가 된다.

핵심 요약 (20줄)

1. Boom Supersonic의 XB-1은 정부나 군사 조직 밖에서 제작돼 음속을 돌파한 최초의 민간 초음속 제트가 됐다.
2. 음속 폭음이 해결 가능한 공학 문제라는 증거는 미국의 육상 초음속 비행 금지 규정 폐지로 이어졌다.
3. 승객을 태운 초음속 운항은 2030년을 목표로 하며, 남은 핵심 과제는 규모 확대와 안전 시험이다.
4. XB-1은 매 비행마다 고도와 속도 범위를 조금씩 넓히는 envelope expansion 절차를 거쳐 열두 번째 비행에서 음속을 넘었다.
5. 시험팀은 고위 경영진 없이 날씨와 데이터를 검토해 출발을 결정하며 안전 판단의 독립성을 지켰다.
6. 숄은 새벽의 악천후와 300명의 현장 관중, Starlink 실시간 스트리밍 속에서 Mach 1 돌파를 확인했다.
7. Boom은 자금 고갈과 2,000파운드 초과 중량을 포함해 첫 10년 동안 거의 매년 생존 위기를 겪었다.
8. 실험기의 초음속 비행은 최종 성공이 아니라 승객 운항을 향한 에베레스트의 베이스캠프에 해당한다.
9. 숄은 일이 쉬워질 때마다 새로운 도전을 더해 자신의 한계선 가까이에서 살아간다.
10. Steve Jobs의 ‘우주에 흠집 내기’라는 표현은 발견했을 때보다 더 나은 세상을 남기려는 숄의 기준이 됐다.
11. 큰 도전을 시도하고 실패한 사람들은 기록되지 않는 기업가정신의 암흑물질이며, 숄은 시도하지 않은 후회보다 실패를 택했다.
12. 용기는 두려움이 없는 상태가 아니라 두려움을 느끼면서도 행동하는 선택이다.
13. 아는 지식은 배워서 바꿀 수 있지만 사랑하는 일은 바꾸기 어려우므로 열정을 먼저 정하고 필요한 지식을 익혀야 한다.
14. 숄은 생후 6개월 공항 경험과 19세 첫 비행 수업에서 항공에 대한 평생의 방향을 발견했다.
15. 비행은 생사를 다루는 완전한 집중을 요구하기 때문에 숄에게 일주일 휴가보다 강한 휴식을 제공한다.
16. 가정에서 실수와 교훈을 공유하는 습관은 Boom의 스태프 미팅으로 옮겨져 투명성과 솔직함을 높였다.
17. Rolls-Royce와 6년간 협력하려던 계획이 무너진 뒤 자체 엔진을 만들면서 지상 발전이라는 조기 수익원이 생겼다.
18. Amazon에서 반드시 성공해야 하는 문제를 맡은 경험은 최고의 사람에게 압박과 멘토링을 동시에 받는 성장 환경을 보여줬다.
19. 숄은 교통 체증을 도로망 전체의 혼잡 가격과 납세자 환급으로 해결할 수 있는 명백한 방치 문제로 본다.
20. Boom Prize는 75만 달러의 상금과 100개가 넘는 팀으로 다음 세대가 항공우주에 도전하도록 자극한다.