Whatnot이 온라인 쇼핑을 다시 재미있게 만든 방법

URL: https://www.youtube.com/watch?v=XqEr7hk89HY 날짜: 2026-08-21 채널: a16z VIDEO_ID: XqEr7hk89HY 원문 제목: How Whatnot Made Online Shopping Fun Again 콘텐츠 유형: YouTube 심층 다이제스트 상태: 번역·심층 분석 완료

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📌 핵심 질문 / 이 영상이 다루는 핵심 논점

==온라인 쇼핑은 왜 물건을 찾는 도구에 머물러야 하며, 라이브 커머스는 어떻게 발견·관계·오락을 결합해 새로운 수요와 소상공인 사업을 만들어내는가?==

• Whatnot은 소비자가 정확히 원하는 상품을 검색해야 하는 기존 이커머스와 달리, 상점에 들어가 둘러보고 사람과 대화하며 뜻밖의 상품을 발견하는 경험을 모바일 라이브 방송으로 옮겼다.
• 구매자는 상품 자체뿐 아니라 판매자의 전문성, 실시간 상호작용, 경매와 채팅, 커뮤니티를 소비하며, 하루 평균 약 95분을 플랫폼에서 보낸다. 특정 날에 아무것도 사지 않는 사용자가 80%를 넘는다는 점은 Whatnot이 거래 도구이면서 오락 플랫폼이라는 사실을 보여준다.
• 판매자는 Amazon이나 전통적인 마켓플레이스처럼 익명화되지 않고 자신의 상점·브랜드·고객 관계를 구축한다. 1~2명짜리 사업부터 수백 명 규모의 사업까지 Whatnot을 기반으로 성장하며, 가장 큰 사업자는 연 매출 1억 달러 이상과 20~40% 이상의 EBITDA 마진을 기록한다.
• 라이브 커머스는 중국에서 전체 상거래의 약 30~40%를 차지하지만 미국에서는 아직 한 자릿수에 불과하다. 저렴한 진입 비용, 세계 어디서나 접근 가능한 고객, 발견 중심의 수요 확장성 때문에 이 격차가 줄어들 가능성이 크다.

온라인 상거래의 다음 단계는 기존 오프라인 거래를 더 효율적으로 옮기는 데 그치지 않는다. 백화점과 쇼핑몰이 소비자 수요 자체를 확장했던 것처럼, 라이브 커머스는 판매자와 구매자가 서로를 발견하게 하며 새로운 시장을 만든다. Whatnot의 장기 과제는 더 많은 소상공인이 지속 가능한 사업을 운영하도록 돕고, 구매자가 다시 방문할 만큼 신뢰할 수 있고 즐거운 경험을 제공하는 것이다.

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1. 어린 시절의 첫 온라인 거래와 Whatnot의 원형

1.1. 홀로그램 포켓몬 카드로 시작된 판매 경험

1. 첫 온라인 판매는 3~4학년 때의 10달러짜리 거래였다

   1. Grant는 대략 일곱 살에서 아홉 살 사이인 초등학교 3~4학년 때 첫 온라인 판매를 경험했다.
   2. 상품은 홀로그램 포켓몬 카드였고, 첫 판매 카드는 Chansey(한국명 럭키) 카드였다.
   3. 판매 가격은 10달러였으며, 당시 구매자는 온라인 결제 대신 우편으로 머니 오더(money order)를 보냈다.
   4. Grant는 우체국에서 머니 오더를 현금화한 뒤 아버지에게 우체국에 데려다 달라고 부탁해 카드를 포장하고 발송했다.

2. 포켓몬 열풍과 오프라인 교환이 판매 감각을 키웠다

   1. 당시 포켓몬 카드는 어린이들 사이에서 폭발적으로 유행했고, Grant는 아버지와 카드 가게에 가서 팩을 샀다.
   2. Charizard를 비롯한 카드를 바인더에 모았고, 집 근처의 작은 호수와 친구들이 모이는 장소에서 카드를 교환했다.
   3. 더 좋은 카드를 얻기 위해 친구들을 상대로 협상하고, 때로는 자신에게 유리한 거래를 성사시키려 했다.
   4. 단순히 수집하는 데서 끝나지 않고 상품의 희소성, 상대방의 욕구, 거래 타이밍을 체감한 셈이다.

3. eBay와 Yahoo Auctions가 수집품을 현금화할 수 있다는 인식을 만들었다

   1. eBay가 막 성장하던 시기였고, Yahoo Auctions가 주요 경쟁자로 존재했다.
   2. Grant는 인터넷에서 포켓몬 카드를 팔아 돈을 벌 수 있다는 사실을 우연히 알게 됐다.
   3. “포켓몬 카드를 좋아하면서, 그 카드로 돈도 벌 수 있다”는 발견이 온라인 수집품 시장에 뛰어든 직접적 계기였다.
   4. 아버지의 도움으로 계정을 만들고 홀로그램 카드 여러 장을 등록했다.

4. 초기 인터넷의 불편함은 인프라와 신뢰가 모두 부족했기 때문에 생겼다

   1. 당시에는 온라인 결제 시스템이 지금처럼 보편화되지 않았다.
   2. 구매자가 우편환을 먼저 보내고, 판매자가 이를 확인한 뒤 카드를 보내야 하는 번거로운 순서가 필요했다.
   3. 거래 인프라가 부족했을 뿐 아니라, 낯선 상대가 돈을 보내고 상품을 보낼 것이라는 신뢰도 충분히 형성되지 않았다.
   4. 그럼에도 누군가 돈을 먼저 보내고, 어린 판매자가 카드를 보내기를 기다렸다는 사실 자체가 초기 온라인 상거래가 작동하기 시작했다는 신호였다.

1.2. 포켓몬·동영상·마켓플레이스의 결합

1. 어린 시절의 수집품 경험이 Whatnot의 진짜 기원으로 이어졌다

   1. Grant는 아버지와 함께 우체국에 가 카드를 보내던 순간을 Whatnot의 “진정한 기원 이야기”라고 회고했다.
   2. 수집품을 발견하고, 사람들과 교환하고, 온라인에서 판매하고, 배송하는 전 과정이 어린 시절에 이미 압축되어 있었다.
   3. 당시 경험은 단순한 향수가 아니라 발견·커뮤니티·거래가 함께 있을 때 상품이 더 재미있어진다는 감각을 남겼다.
   4. Whatnot은 훗날 이 요소들을 모바일 영상과 실시간 거래로 다시 결합했다.

2. Grant의 경력은 Whatnot의 여러 기능을 미리 경험한 조합이었다

   1. YouTube에서 오랫동안 일하며 동영상의 힘을 배웠다.
   2. Facebook에서는 Marketplace 관련 업무를 하며 거래와 마켓플레이스 구조를 접했다.
   3. 어린 시절 포켓몬 카드, YouTube의 동영상, Facebook의 Marketplace 경험이 Whatnot에서 하나의 제품으로 합쳐졌다.
   4. Grant는 이를 여러 트렌드가 결합한 “완벽한 조합”으로 표현했다.

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2. 창업 과정: 도쿄의 술집에서 Whatnot이라는 이름까지

2.1. 두 창업자의 서로 다른 기원 이야기

1. 첫 대화는 도쿄 여행 중의 즉흥적인 사업 구상이었다

   1. Grant와 Logan은 둘 다 이전에 사업을 시작해 본 경험이 있었다.
   2. 2019년 1월경 새해 연휴에 도쿄를 여행하며 술집에서 언젠가 어떤 사업을 만들 수 있을지 이야기했다.
   3. 두 사람은 마켓플레이스 사업을 구상했고, 술자리에서 도메인을 30~40개 정도 구매했다는 기억이 있다.
   4. 다른 대목에서는 약 100개의 도메인을 샀다고 회고할 만큼, 당시에는 사업 아이디어보다 도메인을 먼저 확보하는 데 몰입했다.
   5. 여행이 끝나 현실로 돌아오자 6~9개월 동안 별다른 일이 일어나지 않았다.

2. Logan의 이야기와 Grant의 이야기는 서로 다르지만 모두 사실이다

   1. 진행자는 창업자들이 시장을 일찍 발견한 사례처럼 어린 시절의 경험과 창업을 연결해 질문했다.
   2. Grant는 Logan의 버전이 더 향수를 자극하고 이야기로도 조금 더 좋을 수 있다고 농담했다.
   3. Logan의 버전은 도쿄에서 “언젠가 사업을 하자”고 약속한 순간을 출발점으로 삼는다.
   4. Grant의 버전은 시간이 지난 뒤 실제로 사업을 시작하자고 다시 연락한 순간을 launch moment로 본다.
   5. 둘 중 어느 하나만 맞는 것이 아니라, 아이디어의 씨앗과 실제 실행 사이에 긴 공백이 있었다는 점이 핵심이다.

3. 실제 실행은 2019년 가을의 재점화에서 시작됐다

   1. Grant는 2019년 10월 무렵 또는 대화 중 표현에 따라 2020년 10월로 들리는 시점을 언급했지만, 두 사람의 전체 일정상 핵심 전환은 2019년 하반기였다.
   2. Grant는 Logan에게 도쿄에서 샀던 도메인들을 기억하느냐고 다시 물었다.
   3. Logan은 기존 직장을 정리하는 중이었고, Grant도 다시 무언가를 만들고 싶은 상태였다.
   4. 두 사람의 주변 친구들이 Funko Pop, 만화책, 스포츠 카드 같은 수집품을 다시 사기 시작한 점이 신호가 됐다.
   5. 어린 시절 포켓몬 카드 이후에도 Grant는 스니커즈와 Funko 관련 상품을 직접 거래해 시장 감각이 있었다.
   6. 모바일 기기와 함께 자란 세대가 성인이 되어 가처분 소득을 갖기 시작했고, 수집품과 소셜 커머스가 결합할 시점이라고 판단했다.

4. 두 사람은 2019년 12월 직장을 그만두고 검증된 Funko Pop 마켓플레이스를 먼저 출시했다

   1. 두 창업자는 2019년 12월 함께 퇴사하고 전업으로 전환했다.
   2. 처음부터 현재의 Whatnot을 만든 것이 아니라, 인증된 Funko Pop(authenticated Funko Pop)을 거래하는 마켓플레이스를 출시했다.
   3. 초기 제품은 수집품 시장에 대한 이해와 인증에 대한 신뢰를 확보하기 위한 출발점이었다.
   4. 이후 라이브 방송을 접목하면서 기존 수집품 거래에서 발견·오락·커뮤니티 중심의 더 넓은 플랫폼으로 확장됐다.

2.2. “Always Legit”에서 “Whatnot”으로

1. 진행을 우선시한 나머지 초기 이름은 Always Legit였다

   1. Grant와 Logan은 제품도 없는 상태에서 브랜딩 논의에 시간을 쓰고 싶어 하지 않았다.
   2. Grant는 “그냥 진척을 만들자”, “일단 무언가를 하자”는 태도로 Always Legit라는 도메인을 사용했다.
   3. Grant가 이전 직장에서 함께 일했던 첫 디자이너 John은 Always Legit라는 이름이 회사에 붙기에는 끔찍한 이름이라고 강하게 반대했다.
   4. Grant도 나중에는 그 이름이 정말 끔찍했다고 인정했지만, 제품이 없을 때 이름이 무슨 의미가 있느냐고 생각했다.

2. 한 시간짜리 브레인스토밍이 회사 이름을 바꿨다

   1. John은 두 창업자를 방에 모아 약 한 시간 동안 이름을 브레인스토밍하게 했다.
   2. 세 사람은 약 10개의 후보를 만들고, 그중 어느 이름을 사용해도 괜찮다는 수준까지 좁혔다.
   3. 각자 몇 개씩 도메인 소유자를 찾아 나섰고, Logan이 Whatnot 도메인의 소유자를 찾아냈다.
   4. 후보 도메인 대부분은 10만 달러 이상을 요구했지만, Whatnot 소유자는 1비트코인에 팔겠다고 했다.

3. 비트코인 반 개와 잘못 전달된 도메인이 이름의 탄생담을 만들었다

   1. Grant는 초기 비트코인 투자자였기 때문에 비트코인을 보유하고 있었다.
   2. 당시 비트코인 가격은 현재와 달리 약 1만 달러였고, Logan은 판매자와 협상해 반 비트코인, 약 5,000달러까지 가격을 낮췄다.
   3. 진행자는 두 사람이 비트코인을 계속 보유했기를 바란다고 농담했다.
   4. 결제 서비스가 비트코인을 제대로 처리해 본 적이 없어 송금 과정도 매끄럽지 않았다.
   5. 판매자는 Whatnot 대신 Why Not 도메인을 잘못 보내왔다.
   6. Why Not도 나쁘지 않은 이름이어서 잠시 그대로 쓸 수 있었지만, 여러 카테고리와 수집품을 팔겠다는 계획에는 Whatnot이 더 잘 맞았다.
   7. 약 36시간 뒤 판매자와 연락이 닿아 Whatnot 도메인을 확보했고, 회사는 잠시 “Why Not”이 될 뻔했다.
   8. 도메인 구매 과정은 브랜드 전략보다 실행 속도를 중시했던 초기 창업 문화를 상징한다.

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3. 기존 시장을 모방하지 않고 경험을 다시 설계하다

3.1. 2019년 말 시장에 대한 불완전하지만 유리한 관찰

1. 창업자들은 라이브 쇼핑 시장을 정교하게 분석한 상태에서 시작하지 않았다

   1. Whatnot을 시작한 시점은 2019년 12월, 코로나19 직전이었다.
   2. 중국을 비롯한 아시아의 라이브 쇼핑이 얼마나 큰 시장인지 두 사람은 잘 알지 못했다.
   3. QVC는 알고 있었지만, Grant의 당시 인상은 “아무도 QVC에서 쇼핑하고 싶어 하지 않는다”는 것이었다.
   4. 특히 자신의 세대가 QVC에서 쇼핑할 이유가 없다고 생각했기 때문에, QVC를 현대적인 라이브 커머스의 모델로 보지 않았다.
   5. 수집품 분야에는 이미 여러 경쟁자가 있었지만, 시장의 경험은 오랫동안 정체되어 있었다.

2. 시장 지식의 부족이 기존 모델의 복제에서 벗어나게 했다

   1. a16z 진행자는 아시아 라이브 쇼핑이나 기존 시장을 깊이 알았다면 기존 서비스를 조금씩 개선하는 방향으로 갔을 가능성이 높다고 지적했다.
   2. Grant는 시장을 몰랐던 것이 “1,000% 장점”이었다고 동의했다.
   3. 기존 시장을 잘 알면 경쟁사의 기능과 업계의 통념에 맞춰 제품을 만들기 쉽다.
   4. 반대로 고객이 무엇을 즐기고 어떤 가치를 얻는지를 매일 관찰하면 시장의 이름보다 경험의 문제를 먼저 해결하게 된다.

3. 사용자는 ‘시장’에 관심이 없고 자신이 얻을 가치에 관심이 있다

   1. 소비자는 라이브 커머스 시장에 들어가고 있다고 생각하지 않는다.
   2. 소비자는 “이 시장에서 이런 거래가 가능하다”가 아니라 “여기서 내가 무엇을 얻는가?”를 판단한다.
   3. 마켓플레이스를 만든다는 설명이 사용자 경험을 만드는 일을 가릴 수 있다.
   4. 제품이 정말 재미있고 유용한지, 계속 돌아올 이유가 있는지가 시장의 이름과 규모보다 우선한다.
   5. Grant는 시장을 만들려는 생각이 오히려 훌륭한 사용자 경험을 만드는 일을 방해할 수 있다는 역설을 강조했다.

3.2. 깨진 소셜 판매 경험에서 Whatnot으로

1. 고객들은 이미 소셜 미디어에서 라이브 판매를 시도하고 있었다

   1. 두 창업자는 Funko Pop 마켓플레이스를 운영하며 고객과 매일 대화했다.
   2. 고객들은 소셜 미디어를 활용해 상품을 라이브 영상으로 판매하는 방식으로 플랫폼의 한계를 우회하고 있었다.
   3. 이 행동은 소비자가 상품을 검색하는 것만으로 만족하지 않고, 판매자와 실시간으로 소통하며 상품을 보고 싶어 한다는 증거였다.
   4. 고객이 직접 만든 임시 해결책이 새로운 제품의 방향을 보여줬다.

2. 기존 라이브 판매의 문제는 거래를 둘러싼 모든 시스템이 끊겨 있었다는 점이다

   1. 영상은 있었지만 거래 기능이 자연스럽게 통합되지 않았다.
   2. 배송, 결제, 상품 발견(discovery), 고객 경험(CX)이 서로 연결되지 않았다.
   3. 시청자는 방송을 보고도 어떻게 구매·결제·배송받아야 하는지 매끄럽게 이어지지 않는 경험을 했다.
   4. Whatnot은 새로운 판매 행동을 발명하기보다, 이미 존재하는 라이브 판매 행동을 하나의 제품 경험으로 통합하는 데 집중했다.

3. Logan의 첫 제품과 Grant의 첫 방송이 가설을 빠르게 검증했다

   1. Logan은 몇 주 동안 방에 틀어박혀 첫 제품 버전을 만들었다.
   2. Grant는 그 제품으로 라이브 방송을 진행했고 상품을 많이 판매하며 방송을 매진시켰다.
   3. 단 한 번의 방송이 상품·영상·거래·커뮤니티가 결합할 수 있다는 실질적인 증거가 됐다.
   4. 그 뒤의 성장은 완전히 새로운 아이디어를 찾는 과정이 아니라, 이미 반응을 얻은 경험을 더 많은 판매자와 구매자에게 확장하는 과정이었다.

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4. 구매 경험: 검색이 아니라 상점·쇼핑몰·오락

4.1. 의도형 이커머스와 발견형 라이브 커머스

1. Whatnot은 온라인 상점보다 실제 상점 방문에 가깝다

   1. 온라인 쇼핑의 많은 경험은 소비자가 원하는 상품을 정확히 알고 검색창에 입력하는 방식으로 시작한다.
   2. Whatnot은 쇼핑몰이나 여러 소매점을 방문하는 경험에 가깝다.
   3. 소비자는 “무언가 필요하다”는 정도의 의도만 가지고 상점에 들어간 뒤, 둘러보며 정확한 상품을 발견한다.
   4. 상품을 찾는 과정 자체가 경험이 되고, 판매자의 설명과 다른 구매자의 반응이 선택에 영향을 준다.

2. 스니커즈 구매 사례는 발견형 여정을 보여준다

   1. Grant는 새 운동화가 필요하다는 사실만 알고 온라인에 들어갔다.
   2. 약 30분 동안 둘러보면서 처음에는 어떤 모델을 원하는지 정확히 알지 못했다.
   3. 브라우징이 끝난 뒤에야 자신에게 맞는 상품을 선택했다.
   4. Whatnot도 “무엇을 살지 정확히 모르는 사람”이 들어와 탐색과 재미를 거쳐 상품을 발견하는 구조다.

3. 기존 이커머스는 거래 효율을 높였지만 발견과 즐거움은 약했다

   1. 기존 이커머스는 오프라인에서 이미 발생하던 구매를 온라인으로 옮겨 더 효율적으로 만든 측면이 크다.
   2. 그 과정에서 구매자는 정확히 무엇을 원하는지 알아야 했다.
   3. 검색과 결제에는 강하지만, 우연한 발견·설명·사람 사이의 관계·오락에는 상대적으로 약하다.
   4. 라이브 커머스는 구매자가 아직 언어화하지 못한 관심까지 끌어내며 수요를 확장한다.

4.2. 거래보다 오래 머무는 오락 경험

1. 시청·채팅·입찰·구매·반품이 하나의 경험으로 연결된다

   1. 플랫폼에서 일어나는 행동에는 방송 시청, 채팅, 입찰, 구매, 반품이 포함된다.
   2. 상품을 사는 순간만이 아니라, 다른 사람이 사고파는 과정을 지켜보는 시간도 가치가 있다.
   3. 사용자는 좋은 거래를 찾으러 오기도 하고, 판매자와 커뮤니티를 구경하며 즐거운 시간을 보내러 오기도 한다.
   4. 특정 날에는 구매하지 않아도 플랫폼에 방문한 목적을 달성한 것으로 느낀다.

2. 하루 95분 체류 시간은 엔터테인먼트 플랫폼과 비슷한 수준이다

   1. Whatnot 사용자는 하루 평균 약 95분을 플랫폼에서 보낸다.
   2. 진행자는 이 수치가 소셜·엔터테인먼트 플랫폼과 맞먹는다고 평가했다.
   3. 구매자는 쇼핑을 하면서 동시에 라이브 프로그램을 시청하고 사람들과 어울린다.
   4. 구매 전환율만으로 가치를 평가하면 이 체류·오락·발견의 가치를 놓치게 된다.

3. 80%가 넘는 사용자는 특정 날에 아무것도 구매하지 않는다

   1. Grant는 특정 하루에 80%가 넘는 사용자가 아무것도 구매하지 않는다고 말했다.
   2. 대다수 사용자는 방송을 보고, 채팅하고, 사람들과 어울리며 재미를 얻는다.
   3. 쇼핑몰에 친구와 가서 걸어 다니고, 많은 날에는 아무것도 사지 않고 돌아오는 경험과 유사하다.
   4. Whatnot의 구매자 가치 제안은 “재미있는 쇼핑 경험”이며, 거래는 그 경험에 포함된 여러 결과 중 하나다.

4. 쇼핑몰 비유는 상품이 아니라 시간을 소비하는 구조를 설명한다

   1. 쇼핑몰은 구매 의도가 없는 사람도 친구를 만나고 구경하고 시간을 보내기 위해 방문하는 장소였다.
   2. Whatnot은 그 경험을 소파와 휴대전화로 옮긴다.
   3. 라이브 방송의 진행자와 다른 시청자가 쇼핑몰의 상점 주인과 방문객 역할을 한다.
   4. “쇼핑하러 간다”는 말이 구매 행위뿐 아니라 발견과 사회적 경험을 포함하도록 확장된다.

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5. 라이브 커머스의 시장 확장성

5.1. 중국의 30~40%와 미국의 한 자릿수

1. 라이브 커머스는 중국에서 이미 거대한 거래 방식이다

   1. 중국의 라이브 커머스 비중은 전체 상거래의 약 30~40%로 언급됐다.
   2. 아시아 라이브 커머스 시장은 약 1조 달러 규모로 설명됐다.
   3. 이 수치는 라이브 커머스가 작은 쇼핑 기능이 아니라 상거래의 중요한 채널이 됐다는 사실을 보여준다.
   4. 진행자는 미국 이커머스 전체 규모도 대략 1조 달러 수준이라고 비교했다.

2. 미국은 아직 한 자릿수지만 격차는 구조적으로 줄어들 수 있다

   1. 미국에서 라이브 커머스 비중은 아직 한 자릿수에 그친다.
   2. Grant는 라이브가 단순한 유행이 아니라 더 풍부한 판매 방식이라고 봤다.
   3. 현재 격차는 소비자가 라이브 쇼핑을 원하지 않아서라기보다, 좋은 경험과 인프라가 아직 충분히 보급되지 않았기 때문에 생겼을 가능성이 있다.
   4. 중국의 비중이 미국의 미래를 정확히 보장한다고 단정하지는 않지만, 라이브 판매의 잠재 수요를 보여주는 강한 사례다.

3. 오프라인 상점 대비 라이브 상점의 비용 구조가 압도적으로 가볍다

   1. 패션 브랜드가 뉴욕 Fifth Avenue에 상점을 열면 수백만 달러의 임대료와 운영비를 감당해야 한다.
   2. 상점은 오전 9시부터 오후 5시까지 특정 시간에 방문하는 뉴욕 지역 고객에 제한된다.
   3. Whatnot에서는 사실상 0달러에 상점을 열 수 있고, 전 세계 고객에게 동시에 접근할 수 있다.
   4. 상점의 물리적 위치와 영업시간이 사라지면서 공급자가 제공할 수 있는 고객 범위가 크게 넓어진다.

4. 사업자는 라이브 커머스를 무시하기 어려워진다

   1. 소비재를 파는 사업자에게 글로벌 관객을 낮은 비용으로 만날 수 있다는 가치 제안은 강력하다.
   2. 판매자는 상품을 보여주고 설명하며, 고객 질문에 답하면서 신뢰를 만든다.
   3. 중국에서 30~40%까지 성장한 배경에는 이와 같은 공급자 측 효율이 작용했다.
   4. Grant는 장기적으로 소비재 사업자가 라이브 커머스에 진입하지 않기 어려울 것이라고 전망했다.

5.2. eBay의 한계가 아니라 시장 자체의 확장

1. eBay의 점유율 하락은 시장 축소가 아니라 시장 확대의 증거다

   1. Whatnot을 eBay나 Etsy의 크기와 비교하며 시장을 제한적으로 보는 시각이 있다.
   2. eBay는 약 10년 전 전체 시장의 약 15%를 차지했지만, 현재는 1% 미만으로 내려왔다.
   3. 그럼에도 eBay의 거래량은 여전히 약 800억 달러다.
   4. eBay의 비중이 줄어든 이유는 반드시 경쟁력이 사라졌기 때문이 아니라, 전체 시장이 eBay를 넘어 훨씬 크게 성장했기 때문이다.

2. eBay의 800억 달러는 롱테일 상거래의 최소 증거다

   1. eBay는 온라인에서 거래 가능한 롱테일(long-tail) 상거래가 적어도 800억 달러 이상 존재한다는 증거다.
   2. 중요한 질문은 Whatnot이 eBay의 800억 달러를 뺏을 수 있는지가 아니다.
   3. eBay의 800억 달러와 약 1.2조 달러에 이르는 더 큰 잠재 시장 사이의 간극을 얼마나 경험 개선으로 흡수할지가 핵심이다.
   4. 라이브 커머스는 기존 파이의 일부를 재분배하는 동시에, 사람들이 원래 몰랐던 상품을 발견하게 해 파이를 키운다.

3. Whatnot은 eBay와 판매자 기반부터 다르다

   1. Whatnot이 수집품에서 시작했기 때문에 eBay와 자주 비교되지만, 라이브 포맷은 판매자의 범위와 운영 방식을 바꾼다.
   2. eBay 초기에는 소규모 재판매자가 큰 비중을 차지했다.
   3. Whatnot의 판매자 기반은 소규모 사업자와 브랜드를 모두 포함하며, eBay에 들어갈 이유가 없던 사업자도 참여한다.
   4. 이들은 오프라인 상점, Shopify 스토어, 특정 브랜드 사업을 운영하던 사람들일 수 있다.

4. 발견은 거래를 기존 수요에서 확장 수요로 바꾼다

   1. 전통적인 이커머스는 소비자가 정확히 원하는 상품을 알고 들어와야 한다.
   2. 라이브 방송은 소비자가 자신에게 맞을지 몰랐던 상품을 설명과 상호작용 속에서 발견하게 한다.
   3. 수요가 이미 존재하는 상품을 더 효율적으로 파는 데서 끝나지 않고, 잠재적 관심을 새로 만들어낸다.
   4. 이 구조는 라이브 커머스가 기존 이커머스의 일부가 아니라 백화점과 쇼핑몰처럼 수요 자체를 확장할 수 있다는 논리로 이어진다.

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6. 판매자와 소상공인을 위한 사업 인프라

6.1. 익명 거래가 아니라 상점·브랜드·고객 관계

1. 지난 20~30년의 이커머스 효율화는 판매자를 가리는 방향으로 진행됐다

   1. 이커머스는 구매와 배송을 효율화하기 위해 누가 상품을 파는지 보이지 않게 만드는 경향이 있었다.
   2. 상품 비교와 가격 경쟁은 쉬워졌지만, 판매자가 자신의 이름과 브랜드를 쌓기 어려워졌다.
   3. 판매자는 플랫폼의 익명 공급자처럼 보이고, 고객은 플랫폼에 귀속되는 경우가 많았다.
   4. 효율은 높아졌지만 소규모 사업자가 관계와 정체성을 기반으로 성장할 공간은 줄었다.

2. Whatnot은 판매자를 플랫폼 안의 상점 주인으로 만든다

   1. 판매자는 자신의 상점과 브랜드를 갖는다.
   2. 고객은 특정 판매자를 기억하고 다시 찾아온다.
   3. 거래가 한 번 일어나는 데서 끝나지 않고, 판매자와 고객 사이에 반복 방문과 신뢰가 쌓인다.
   4. 플랫폼의 가치는 상품을 중개하는 데만 있지 않고, 판매자의 사업을 성장시키는 데 있다.

3. 지역 상점과 펍 같은 친밀성이 판매자 경험의 기준이 된다

   1. 진행자는 Whatnot을 지역 상점 주인이나 동네 펍 주인이 운영하는 공간에 비교했다.
   2. 판매자는 상품을 직접 설명하고 자신의 취향과 개성을 보여준다.
   3. 고객은 익명의 국제 판매자 목록이 아니라 자신이 알고 좋아하는 사람의 가게에 방문한다.
   4. Amazon처럼 고도로 실용적이고 게임화된 경쟁 환경과는 완전히 다른 판매 경험이 형성된다.

6.2. 사업 규모와 경제적 성과

1. 사업자 규모는 1~2인 운영부터 수백 명 조직까지 넓다

   1. Whatnot은 1명 또는 2명이 운영하는 작은 사업을 지원한다.
   2. 동시에 직원 수가 수백 명에 이르는 큰 사업도 플랫폼에서 운영된다.
   3. 서로 다른 규모의 판매자가 같은 라이브 형식 안에서 각자의 브랜드와 고객층을 만들 수 있다.
   4. 플랫폼이 성장할수록 소규모 사업자에게는 고객 확보와 전국·글로벌 확장의 통로가 된다.

2. 최대 판매자는 1억 달러 이상의 매출과 높은 수익성을 달성한다

   1. Whatnot의 가장 큰 사업자는 연 매출 1억 달러 이상을 올리는 것으로 언급됐다.
   2. 이들 사업자는 20%, 30%, 40% 이상 수준의 강한 EBITDA 마진을 기록하기도 한다.
   3. 플랫폼의 라이브 판매량과 반복 고객이 결합하면 소규모 출발점이 수익성 높은 사업으로 발전할 수 있다.
   4. 단순히 매출을 늘리는 것이 아니라, 사업자가 실제로 돈을 버는 구조를 만드는 것이 중요하다.

3. Whatnot의 거래량은 수십억 달러 규모지만 수수료 확대보다 판매자 몫을 중시한다

   1. Whatnot은 지난해 80억 달러를 넘는 판매를 기록했고, 해당 연도에도 이미 80억 달러를 넘는 판매를 달성했다고 설명했다.
   2. Whatnot은 그 거래액에서 작은 일부만 가져간다.
   3. 회사는 수수료를 올리는 방식으로 성장을 극대화하려 하지 않으며, 판매자가 거래액의 대부분을 가져가는 것이 중요하다고 말한다.
   4. 판매자의 사업이 커지면 플랫폼도 함께 성장하는 구조를 우선한다.

4. 소상공인 empowerment가 Whatnot의 덜 알려진 핵심 성과다

   1. Whatnot은 미국에서 수십억 달러를 소상공인에게 만들어주고 있다고 표현했다.
   2. 같은 효과가 유럽에서도 나타나기 시작했다.
   3. 플랫폼 성공을 사용자 수나 거래량으로만 보지 않고, 새로운 사업이 얼마나 생기고 기존 사업이 얼마나 성장했는지로 볼 수 있다.
   4. 판매자와 플랫폼의 이해관계가 장기적으로 일치할 때 공급 측 네트워크 효과가 더 강해진다.

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7. 카테고리 확장과 수집품의 대중화

7.1. 수집품이 틈새시장에서 대중문화로

1. 어린 시절의 향수를 가진 성인이 수집품 시장을 키웠다

   1. Grant와 비슷한 세대의 사람들이 성인이 되어 가처분 소득을 갖게 됐다.
   2. 어린 시절 좋아했던 포켓몬, 장난감, 스포츠 관련 상품을 다시 구매하기 시작했다.
   3. 수집품에 대한 향수와 모바일 중심 생활이 결합하면서 시장이 지속적으로 커졌다.
   4. 이 흐름은 Whatnot이 처음 수집품에 집중한 판단을 뒷받침했다.

2. 수집품은 더 이상 소수 취미가 아니라 팝 컬처의 일부가 됐다

   1. 수집품 시장에는 주류 유명인과 운동선수도 참여한다.
   2. 지난 약 6년 반 동안 수집품의 대중화가 중단 없이 진행됐다고 평가됐다.
   3. 사람들이 “수집품”이라는 말을 들을 때 떠올리는 틈새 취미의 범위가 팝 컬처 전체로 넓어졌다.
   4. 새롭게 수집되는 예술품 중에는 트레이딩 카드 형식으로 수백만 달러에 거래되는 사례도 있다.

3. 고급 미술과 스포츠 카드가 같은 욕망을 공유한다

   1. 경제적 여유가 있는 부모 세대는 유명 화가의 고급 미술품을 수집했을 수 있다.
   2. 지금 세대는 르브론 제임스의 원오브원(one-of-one) 리프랙터 카드처럼 희소성이 높은 스포츠 카드를 산다.
   3. 대상은 바뀌었지만 유명성, 희소성, 소유의 기쁨, 사회적 과시라는 수집의 핵심 동기는 이어진다.
   4. 라이브 방송은 이런 상품의 이야기와 희소성을 설명하며 구매자의 감정을 자극한다.

7.2. 100개 이상 카테고리와 “상점이 될 수 있는 모든 것”

1. Whatnot은 100개 이상의 카테고리를 판매한다

   1. 출발점은 수집품·카드였지만, 현재는 100개가 넘는 카테고리로 확장했다.
   2. 카테고리 확장은 단순히 상품 목록을 늘리는 일이 아니라, 서로 다른 전문 판매자를 플랫폼에 초대하는 과정이다.
   3. 각 카테고리마다 판매자가 설명할 이야기와 구매자가 질문할 맥락이 존재한다.
   4. 플랫폼은 신규 카테고리에서 판매자가 사업을 성장시키는 데 필요한 도구를 계속 투자한다.

2. 신선식품은 산지와 전문성을 라이브로 보여줄 수 있다

   1. San Diego의 부두에서 조달한 신선한 생선을 구매할 수 있다.
   2. 식품은 어디서 왔는지, 어느 계절에 잡혔는지, 누가 잡았는지에 대한 이야기가 구매 경험의 일부가 된다.
   3. Grant는 미국의 식품 공급망이 매우 불투명하다고 보고, 산지와 유통 과정을 알 수 있다는 점을 중요하게 여긴다.
   4. 진행자와 Grant는 방송을 보고 저녁 식사 후 실제로 식품을 주문해 먹기 시작했다고 농담 섞어 말했다.
   5. 바비큐 식당의 음식도 Whatnot에서 구매할 수 있고, Grant는 바비큐를 냉동실에 쌓아두고 있다고 웃으며 말했다.

3. 골프는 개인적 관심과 카테고리 성장률이 만나는 사례다

   1. Grant의 주변 친구들이 이제 모두 골프를 치는 나이가 됐다고 말했다.
   2. 진행자는 “나이가 들어서 그렇다”고 놀렸고, Grant는 엉덩이가 좋지 않아 다른 진짜 스포츠를 할 수 없어서 골프를 한다고 받아쳤다.
   3. Whatnot의 골프 카테고리는 전년 대비 수백 퍼센트 성장하고 있다.
   4. 여러 골프 전문점이 라이브 방송으로 판매하고, Grant도 골프 상품을 구매한다.

4. 라이브에 잘 맞는 기준은 ‘설명과 이야기가 필요한 상품’이다

   1. 진행자는 설명, 판매자의 개성, 상품의 뒷이야기가 필요한 상품이 Whatnot에 잘 맞는다고 정리했다.
   2. Grant는 사람이 실제로 소매점을 열 만한 상품이면 Whatnot에서도 작동할 가능성이 높다고 답했다.
   3. 쇼핑몰 안에 들어갈 수 있는 상품이라면, 소비자는 소파에 앉아 휴대전화로 같은 경험을 할 수 있다.
   4. 높은 고려가 필요한 상품뿐 아니라, 상점 방문과 이야기·취향·사람의 개성이 가치를 더하는 거의 모든 상품이 후보가 된다.

7.3. 패션과 의류의 대량 할인 모델

1. 여성 패션이 Whatnot의 가장 큰 카테고리가 됐다

   1. 여성 패션은 현재 Whatnot에서 가장 큰 카테고리다.
   2. 상품군은 매우 넓지만, 큰 비중은 TJ Maxx와 비슷한 할인형 재고 판매다.
   3. 지난 시즌 재고를 좋은 가격에 판매하기 때문에 유명 브랜드 상품을 큰 폭으로 할인받을 수 있다.
   4. 스니커즈도 같은 방식으로 운영된다.

2. 대량 판매와 라이브 포맷이 큰 할인을 가능하게 한다

   1. Grant는 어린 시절 나이키 신발을 40달러 정도에 팔던 할인 신발 매장을 떠올렸다.
   2. 진행자는 그 매장으로 DSW를 기억해 냈고, 두 사람은 이를 “신발판 TJ Maxx”에 비유했다.
   3. 라이브 방송은 짧은 시간에 많은 물량을 이동시키기 때문에 판매자가 할인을 감수할 수 있다.
   4. 대량 판매로 재고 회전이 빨라지면 고객은 좋은 가격을 얻고 판매자는 사업 규모를 키울 수 있다.

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8. 글로벌 확장과 발견의 힘: 생선 유통업자의 사례

8.1. 10개 국가에서 반복된 동일한 작동 원리

1. Whatnot은 북미·유럽·아시아·오세아니아로 확장했다

   1. Whatnot은 미국과 캐나다를 포함해 약 10개 국가에서 운영된다.
   2. 유럽의 5개 국가에 진출했고, 일본과 호주에도 진출했다.
   3. 회사는 세계 주요 지역의 상당 부분을 커버하는 상태라고 설명했다.
   4. 향후 더 많은 국가에 출시할 가능성도 열어두고 있다.

2. 국가가 달라도 소상공인과 카테고리의 작동 방식은 놀랄 만큼 비슷했다

   1. 미국에서 만들어낸 소상공인 사업의 패턴이 다른 국가에서도 반복됐다.
   2. 수집품, 패션, 전자제품 등 주요 카테고리의 참여 방식과 구매자 행동이 매우 유사했다.
   3. 국가별 문화 차이는 있지만, 판매자가 전문성을 보여주고 구매자가 실시간으로 질문하며 발견하는 구조는 보편적이었다.
   4. Grant는 라이브가 일시적 유행이 아니라 내구성 있는 쇼핑 매체(durable value medium)라고 판단한다.

8.2. LinkedIn 메시지에서 시작된 신선한 생선 판매

1. 생선 유통업자가 LinkedIn으로 직접 연락했다

   1. San Diego의 생선 유통업자는 LinkedIn을 통해 Grant에게 메시지를 보냈다.
   2. Grant는 이 연락 자체가 놀라운 inbound라고 평가했다.
   3. 유통업자는 상품을 잘 알고 있었고, 계절에 따라 가장 신선한 생선을 공급할 수 있었다.
   4. Whatnot은 연락을 받은 다음 주에 파일럿 방송을 진행했다.

2. 첫 파일럿에서 3,000~4,000달러의 생선을 판매했다

   1. 생선 유통업자는 파일럿 기간에 약 3,000~4,000달러어치를 판매했다.
   2. Whatnot의 큰 구매자 기반 덕분에 방송 경험이 쌓이면 시간당 수천 달러 매출을 만드는 것이 가능하다.
   3. 지역 시장에만 접근하던 유통업자가 전국 단위의 관심 있는 고객에게 직접 노출됐다.
   4. 생선의 종류와 계절성, 조달 경로를 설명하는 방송 자체가 상품의 차별화가 됐다.

3. 전문 지식과 산지 이야기가 구매 결정을 만든다

   1. 판매자는 그 계절에 가장 좋은 생선을 골라 보여준다.
   2. 아직 이름도 들어보지 못한 생선이 지속 가능하게 조달됐고, 당일 부두에서 출하됐으며, 특정 어부가 잡았다는 사실을 설명한다.
   3. 정적인 상품 페이지보다 생선의 품질과 맥락을 이해하기 쉽다.
   4. “무엇을 샀는가”뿐 아니라 “누가 어떻게 가져왔는가”가 구매 가치에 포함된다.

4. 영상은 신선식품 온라인 거래의 신뢰 문제를 보완한다

   1. 인터넷에서 신선한 생선을 사는 소비자는 “좋은 생선인지”, “먹고 아프지 않을지” 걱정할 수 있다.
   2. 정적인 웹사이트에서는 상품 상태와 포장 방식을 믿고 기다려야 한다.
   3. 라이브에서는 판매자의 얼굴과 정체성을 확인하고 직접 질문할 수 있다.
   4. 판매자가 어떻게 포장하고 배송할지를 설명하면 품질·안전·배송에 대한 불안이 낮아진다.
   5. 영상은 소비자와 생산·유통자 사이에 인간적 신뢰를 추가한다.

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9. 대규모 플랫폼의 핵심 운영: 신뢰와 안전

9.1. 신뢰는 추상적 가치가 아니라 측정해야 할 운영 시스템이다

1. Whatnot의 규모는 도시와 비슷한 운영 난도를 만든다

   1. Whatnot에는 매일 수천만 명 단위의 사용자가 이용한다.
   2. 플랫폼은 동시에 많은 사용자가 접속하고, 매일 대규모 거래를 처리한다.
   3. 플랫폼이 빠르고 안정적으로 작동하는지, 결제가 안전한지, 배송이 제때 이뤄지는지 모두 신뢰의 일부다.
   4. 사업 규모가 커질수록 한 번의 문제가 수많은 사용자와 판매자에게 영향을 준다.

2. 신뢰의 첫 단계는 플랫폼 자체의 안정성이다

   1. 서비스가 작동하는지, 안정적인지, 빠른지를 지속적으로 측정한다.
   2. Grant는 신뢰에 관한 핵심 문장으로 “모든 것을 측정하라”는 원칙을 제시했다.
   3. 사용자 피드백을 꾸준히 모으고, 측정 결과를 제품·운영 개선에 반영한다.
   4. 신뢰는 캠페인이나 슬로건이 아니라 수치·피드백·조직 투자의 결과다.

3. 신뢰·안전 팀이 전체 직원의 약 40%를 차지한다

   1. Whatnot은 신뢰와 안전(trust and safety)에 매우 큰 투자를 한다.
   2. 전체 직원의 약 40%가 신뢰·안전 관련 업무를 담당한다.
   3. 신용카드를 넣고 싶지 않은 플랫폼에서는 물건도 사고 싶지 않다는 점을 고려하면 이 투자는 필수다.
   4. 특히 신선 생선처럼 품질·안전 불안이 큰 상품을 취급하려면 신뢰 인프라가 더 중요하다.

9.2. 규칙 엔진, LLM, 인간 집행의 결합

1. Whatnot은 수십만 명이 아니라 수천만 명 규모의 도시를 관리한다

   1. Grant는 신뢰·안전 팀을 Whatnot의 경찰력과 사법 시스템에 비유했다.
   2. 수천만 명의 인구를 가진 Tokyo 규모의 도시, 또는 두 개의 New York City를 운영하는 것과 비슷하다고 설명했다.
   3. 이런 도시에서는 정책을 만들고, 정책을 집행하며, 새로운 문제 영역을 찾아야 한다.
   4. 완벽하게 운영되는 도시는 없지만, 시스템을 잘 만들면 문제를 훨씬 줄일 수 있다.

2. 규칙 엔진은 1초보다 짧은 시간에 수십억 데이터 포인트를 처리한다

   1. Whatnot은 백그라운드에 rules engine을 운영한다.
   2. 규칙 엔진은 현재 수십억 개의 데이터 포인트를 1초 미만에 분석한다.
   3. 부정행위의 범위를 탐지하고, 판매자 이력과 다른 신호를 함께 판단한다.
   4. 탐지 결과에 따라 자동으로 경고, 제재, 정지, 차단 등의 조치를 실행할 수 있다.

3. LLM은 라이브 방송의 괴롭힘을 탐지하고 조치 엔진과 연결된다

   1. 사용자가 라이브 스트림에서 다른 사람을 괴롭히면 LLM이 해당 발언을 감지한다.
   2. 감지 결과는 행동 규칙 엔진으로 넘어간다.
   3. 엔진은 판매자 이력과 다른 신호를 함께 보고 경고할지, 정지할지, 금지할지 결정한다.
   4. AI가 단독으로 모든 결정을 내리는 것이 아니라, 정책과 이력·행동 신호에 따라 조치 시스템을 보조한다.

4. 배송 지연과 높은 환불률도 자동으로 관리한다

   1. 판매자가 약속한 시점에 배송하지 않으면 규칙 엔진이 이를 탐지한다.
   2. 환불률이 높아도 판매자 이력에 기록되고 동일한 시스템이 조치한다.
   3. 어떤 판매자가 좋은 상품을 팔더라도 배송과 환불 경험이 반복적으로 나쁘면 구매자 신뢰가 무너진다.
   4. 신뢰·안전 정책과 문제 유형은 계속 변하므로, 점수화 기준과 운영 규칙을 상시 업데이트해야 한다.

5. 라이브 영상과 반복 고객이 판매자 스스로의 규율을 강화한다

   1. Whatnot에서 사업을 키우려면 반복 고객과 좋은 고객 경험이 필요하다.
   2. 판매자의 거래와 설명이 라이브 영상으로 공개되기 때문에 좋지 않은 행동을 숨기기 어렵다.
   3. 판매자는 자신의 브랜드를 쌓고 반복 고객을 확보해야 하므로 품질과 서비스에 투자할 동기가 있다.
   4. 40%의 회사 인력이 사실상 법 집행에 해당하는 신뢰·안전을 담당하더라도, 판매자와 공개성도 중요한 방어선이 된다.

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10. AI를 쓰되 인간적 연결을 보존하는 방법

10.1. 아바타보다 실제 판매자와 상점이 핵심이다

1. Whatnot의 핵심 자산은 인간이 운영하는 상점이다

   1. 구매자는 상점 주인을 알고, 그 상점을 자주 찾는 다른 사람들과도 관계를 맺는다.
   2. 판매자의 개성과 전문성, 시청자와의 대화가 플랫폼을 재미있게 만든다.
   3. 사람이 상점을 방문하고, 그 상점 주인과 다른 단골을 알아가는 경험이 Whatnot의 핵심이다.
   4. 인간적 연결을 없애면 Whatnot에 방문할 이유도 약해진다.

2. 사람을 AI 아바타로 대체하면 사업의 핵심이 사라진다

   1. 누군가 AI 아바타를 과도하게 사용해 실제 판매자와의 연결을 없애면 구매자는 다시 찾아오지 않을 가능성이 크다.
   2. 그런 판매자는 상품을 팔더라도 Whatnot의 핵심 사업을 구축하기 어렵다.
   3. Grant는 좋은 사업자는 인간적 경험을 제거하려 하지 않고 강화하려 한다고 말했다.
   4. 현재 Whatnot은 구매자가 아바타를 보러 오는 플랫폼이 아니므로 아바타 도구를 우선순위로 보지 않는다.

10.2. AI는 판매자의 효율을 높이는 보조 인프라다

1. 상품 등록을 더 빠르고 정확하게 만든다

   1. 판매자는 상품을 등록하는 데 많은 시간과 반복 작업을 들인다.
   2. AI가 상품 정보와 설명 생성을 보조하면 판매자는 고객과 방송에 더 집중할 수 있다.
   3. 판매자의 인간적인 설명과 상호작용은 남겨두면서 운영 비용만 줄이는 접근이다.

2. LLM이 검색·발견에 필요한 메타데이터를 추론한다

   1. 라이브 방송을 등록할 때 discovery 시스템이 활용할 메타데이터가 필요하다.
   2. 판매자가 모든 메타데이터를 직접 입력하지 않아도 LLM이 방송과 상품에서 관련 정보를 추론할 수 있다.
   3. 메타데이터가 풍부해지면 구매자가 관심 있는 방송을 더 쉽게 발견할 수 있다.
   4. AI는 방송의 인간적 요소를 대신하지 않고, 그 방송이 적절한 구매자에게 도달하도록 돕는다.

3. 분석 기능으로 판매자의 사업 운영을 개선한다

   1. AI는 어느 영역에서 사업이 잘되고 있는지 알려줄 수 있다.
   2. 성과가 좋지 않은 부분과 개선할 수 있는 기회도 분석한다.
   3. Whatnot 내부에서 효율이 입증된 AI를 판매자에게 노출해 사업 운영 도구로 제공하는 방식을 취한다.
   4. 핵심 질문은 AI를 도입했는지가 아니라, 구매자와 판매자에게 실제로 좋은 결과를 만들어내는지다.

4. AI의 적용 기준은 인간 경험을 살리면서 사업을 효율화하는 것이다

   1. Whatnot은 AI가 실제 판매자와 구매자의 관계를 강화하는지 먼저 본다.
   2. 구매자 가치와 판매자 가치가 동시에 커지는 영역에 에너지를 투입한다.
   3. 상품 등록·메타데이터·분석·신뢰 안전처럼 백엔드와 운영을 돕는 분야는 AI의 효과가 크다.
   4. 사람을 흉내 내는 아바타처럼 인간적 연결을 대체하는 기능은 현재 Whatnot의 이유와 맞지 않는다.

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11. 앞으로 12~36개월의 방향

11.1. 더 많은 판매자가 더 나은 사업을 운영하게 만들기

1. 가장 중요한 과제는 새로운 유행보다 판매자 성공이다

   1. Grant는 향후 12개월, 24개월, 36개월의 방향이 의외로 단순하다고 말했다.
   2. 더 많은 사업자가 Whatnot에서 성장하도록 돕는 일이 가장 큰 과제다.
   3. 판매자가 사업을 운영하고 확장하는 데 필요한 도구를 제공해야 한다.
   4. 카테고리별 판매 경험을 더 쉽게 만들고, 더 많은 판매자에게 플랫폼을 개방해야 한다.

2. 구매자 경험이 판매자 성공의 전제다

   1. 판매자가 좋은 사업을 만들려면 구매자가 반복해서 돌아와야 한다.
   2. 따라서 판매자 도구만 개발해서는 충분하지 않다.
   3. 고객 지원, 신뢰·안전, 배송비 인하, 상품 선택지와 품질 개선이 함께 필요하다.
   4. 구매자가 만족하고 다시 방문할 때 판매자의 반복 매출과 브랜드가 성장한다.

3. 라이브에 맞는 새로운 카테고리를 계속 연다

   1. Whatnot은 앞으로도 더 많은 카테고리에서 라이브 쇼핑 경험을 만들 계획이다.
   2. 카테고리를 넓힐 때에도 판매자 사업의 성립 여부와 구매자 경험의 질을 함께 검증해야 한다.
   3. 새로운 상품은 설명·전문성·이야기·신뢰가 라이브에서 어떻게 작동하는지에 따라 확장 가능성이 달라진다.
   4. 국가 확장과 카테고리 확장은 판매자 성공이라는 동일한 목표를 공유한다.

11.2. 자동차·주류 등 아직 열리지 않은 영역

1. 자동차 판매는 Grant가 특히 하고 싶은 다음 카테고리다

   1. Grant는 자동차도 Whatnot에서 살 수 있어야 한다고 말했다.
   2. 자동차의 전체 상태와 특징을 영상으로 보고, 판매자에게 질문하며, 실제 경험을 확인하는 방식은 라이브에 잘 맞을 수 있다.
   3. 구매 가격이 커서 Grant의 은행 잔고에는 좋지 않을 수 있다는 농담이 나왔다.
   4. 창업자는 직접 써봐야 한다는 “dogfood it” 원칙에 따라 본인이 자동차를 구매할 의무가 있다고 웃으며 말했다.

2. 주류 카테고리는 장기적으로 진입하고 싶은 영역이다

   1. Whatnot은 언젠가 주류, 맥주, 와인에 진입하고 싶다고 언급했다.
   2. 이 영역은 규제·배송·연령 확인·신뢰 문제가 크므로 신뢰·안전 인프라가 특히 중요하다.
   3. 판매자 전문성과 상품 이야기는 강하지만, 기존 카테고리보다 더 엄격한 운영 기준이 필요하다.
   4. 구체적인 출시 시점은 제시되지 않았으며, 장기적인 가능성으로 언급됐다.

3. 새로운 국가와 상품은 같은 원칙 아래에서 확장된다

   1. 더 많은 나라에 진출할 수 있다.
   2. 자동차와 주류처럼 거래 규모나 규제가 다른 영역도 검토한다.
   3. 확장의 기준은 단순한 매출 잠재력이 아니라, 판매자가 지속 가능한 사업을 만들고 구매자가 좋은 경험을 얻는지다.
   4. 카테고리와 국가가 늘어날수록 고객 지원·배송·신뢰·안전 시스템의 중요성도 함께 커진다.

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주요 발언 모음

“사용자는 시장에 관심이 없다. 자신이 그 경험을 즐길 수 있는지, 그 경험이 가치를 주는지에 관심이 있다.”

“그냥 진척을 만들자. 일단 무언가를 하자.”

“Whatnot의 구매자 가치 제안은 재미있는 쇼핑 경험이다. 온라인에는 재미있는 쇼핑 경험이 많지 않다.”

“모든 것을 측정하라.”

“좋은 사업자는 인간적인 경험을 없애려 하지 않는다. 인간적인 경험을 강화하려 한다.”

“사람들은 아바타를 보러 Whatnot에 오는 것이 아니다. 인간적인 연결을 위해 온다.”

“더 많은 사람이 사업을 만들도록 돕고, 그 사업과 거래하는 사람들이 훌륭한 경험을 하게 만드는 것이 핵심이다.”

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핵심 데이터 & 수치

• 첫 온라인 판매: 초등학교 3~4학년 무렵 홀로그램 Chansey 포켓몬 카드 1장을 10달러에 판매.
• 초기 도메인 거래: Whatnot 도메인을 1비트코인에서 협상해 반 비트코인, 당시 약 5,000달러에 구매. 판매자가 처음에는 Why Not 도메인을 잘못 전달했으며 약 36시간 뒤 Whatnot을 확보.
• 중국 라이브 커머스 비중: 전체 상거래의 약 30~40%.
• 아시아 라이브 커머스 규모: 약 1조 달러.
• 미국 라이브 커머스 비중: 아직 한 자릿수.
• eBay 거래량: 약 800억 달러. 약 10년 전 전체 시장의 약 15%에서 현재 1% 미만으로 점유율은 내려갔지만, 시장은 오히려 더 크게 성장.
• Whatnot 사용자 체류 시간: 하루 평균 약 95분.
• 비구매 사용자 비중: 특정 날 80% 초과 사용자가 아무것도 구매하지 않음.
• Whatnot 판매자 규모: 1~2인 사업부터 수백 명 규모 사업까지.
• 최대 판매자 성과: 연 매출 1억 달러 이상, EBITDA 마진 20~40% 이상 사례.
• Whatnot 판매액: 지난해 80억 달러 초과, 해당 연도에도 이미 80억 달러 초과라고 설명.
• Whatnot 카테고리: 100개 이상.
• 글로벌 진출: 미국·캐나다, 유럽 5개국, 일본·호주 등 약 10개국.
• 신선 생선 파일럿: LinkedIn으로 유입된 유통업자가 첫 파일럿에서 약 3,000~4,000달러 판매.
• 신뢰·안전 조직 비중: 전체 직원의 약 40%.
• 규칙 엔진 처리량: 수십억 데이터 포인트를 1초 미만에 처리.
• 골프 카테고리 성장: 전년 대비 수백 퍼센트 성장.

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결론 및 시사점

1. 쇼핑의 경쟁 단위는 상품 검색 결과가 아니라 경험이 됐다

   1. 원하는 상품을 정확히 아는 소비자만 잡는 검색형 이커머스는 기존 수요를 효율화한다.
   2. Whatnot은 둘러보기·설명·채팅·입찰·커뮤니티를 결합해 아직 구체화되지 않은 수요를 만든다.
   3. 온라인 쇼핑이 오프라인 상점과 쇼핑몰의 발견·사회적 기능을 회복할 때 체류 시간이 오락 플랫폼 수준으로 늘어날 수 있다.

2. 공급 측 네트워크 효과는 소상공인의 사업 성공에서 나온다

   1. 판매자가 자신의 상점·브랜드·고객 관계를 소유하면 플랫폼을 떠나지 않고 반복 고객을 키울 이유가 생긴다.
   2. 1~2인 사업자도 글로벌 고객에게 접근하고, 특정 분야의 전문성을 수익으로 전환할 수 있다.
   3. 플랫폼이 거래액의 대부분을 판매자에게 남겨야 판매자의 성장이 플랫폼의 성장으로 이어진다.

3. 발견형 상거래는 시장의 파이를 키운다

   1. eBay의 점유율 하락은 롱테일 시장이 사라졌다는 뜻이 아니라 전체 시장이 커졌다는 증거다.
   2. 라이브 커머스는 기존 상품의 온라인 판매뿐 아니라 소비자가 몰랐던 상품과 카테고리를 발견하게 한다.
   3. 백화점·쇼핑몰이 물리적 공간으로 수요를 확장했던 것처럼, 라이브 플랫폼은 전 세계의 판매자와 구매자를 연결해 수요를 확장한다.

4. 신뢰·안전은 성장 이후에 덧붙이는 기능이 아니라 제품의 핵심이다

   1. 수천만 명이 쓰는 플랫폼에서는 신뢰 문제가 도시의 경찰·사법 시스템처럼 상시 발생한다.
   2. 40%의 전담 인력, 수십억 데이터 포인트를 처리하는 규칙 엔진, LLM 탐지, 판매자 공개성, 반복 고객 구조가 함께 작동해야 한다.
   3. 신선식품·자동차·주류처럼 신뢰 부담이 큰 카테고리로 갈수록 이 운영 역량이 경쟁력이 된다.

5. AI의 올바른 역할은 인간을 지우는 것이 아니라 인간의 사업을 강화하는 것이다

   1. 상품 등록, 메타데이터 생성, 분석, 부정행위 탐지처럼 반복적이고 규모가 필요한 업무는 AI가 맡을 수 있다.
   2. 판매자의 얼굴·목소리·전문성·관계까지 아바타로 대체하면 Whatnot의 핵심 가치가 사라진다.
   3. 구매자와 판매자에게 동시에 더 나은 결과를 주는지 여부가 AI 기능을 채택하는 기준이어야 한다.

6. Whatnot의 다음 단계는 ‘더 많은 거래’보다 ‘더 많은 지속 가능한 사업’이다

   1. 자동차·주류·새로운 국가와 같은 확장은 눈에 띄는 성장 동력이다.
   2. 그러나 최종 목표는 더 많은 판매자가 좋은 사업을 만들고, 구매자가 품질·가격·배송·안전에서 만족해 재방문하는 구조다.
   3. 판매자 경험을 집요하게 개선하면 공급이 늘고, 좋은 공급과 인간적인 라이브 경험이 구매자 재방문을 이끌며, 그 재방문이 다시 판매자 사업을 성장시키는 순환이 형성된다.