우버 사장 앤드루 맥도널드가 말하는 트래비스·중국·자율주행의 뒷이야기

URL: https://www.youtube.com/watch?v=sCa1MWB9Gcc
날짜: 2026-08-18
채널: 20VC — 20VC의 앤드루 맥도널드(Andrew Macdonald) 인터뷰

메타데이터

• 원문 제목: Uber President on The Untold Stories: Travis, China & Self-Driving | Andrew Macdonald
• 출연자: 앤드루 맥도널드(Andrew Macdonald), 우버 사장 겸 최고운영책임자(President & COO)
• 진행자: Harry Stebbings(20VC)
• 주제: 우버의 성장과 멤버십, 신규 사업, 자율주행, Uber China, AI 투자, 소비자 접점, Delivery Hero, Travis Kalanick·Dara Khosrowshahi의 리더십
• 자막: 한국어 자동 자막을 우선 사용하고 영어 자동 자막으로 수치·고유명사·문맥을 교차 확인함

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📌 핵심 질문 / 이 영상이 다루는 핵심 논점

==우버의 다음 10년은 가격·신뢰성·안전이라는 본질을 지키면서, 멤버십·자율주행·AI·유통망을 결합해 더 큰 플랫폼으로 확장할 수 있는가?==

• 우버는 매주 약 3억 건의 이동(trips), 월 2억 명의 소비자, 2025년 연간 매출 약 520억 달러, 시가총액 약 1,600억 달러 규모의 거대 플랫폼이 되었다.
• 맥도널드는 단기 가격 인하와 장기 멤버십 투자 사이에서 자신이 지나치게 단기적으로 생각했던 점을 인정하고, Uber One이 장기 소비자 레버 중 가장 효율적인 축이라고 설명한다.
• 자율주행(autonomy)은 인간 운전자보다 좋아질 가능성이 계속 커지는 제품이므로 우버의 **존립을 좌우하는 실존적 문제(existential issue)**다. 다만 세계 75개국의 서로 다른 인건비와 시장 조건 때문에 전환 속도는 단정할 수 없다.
• 중국에서의 철수와 ATG(Advanced Technologies Group) 매각은 패배의 단순한 이야기가 아니라, 현금흐름·집중·생존을 확보한 뒤 다시 장기 선택지를 넓힌 과정이었다.
• AI는 이미 가격 배분, 재무 예측, 마케팅 QA를 크게 단축하고 있지만 정확한 손익 환산은 어렵다. 따라서 조직은 모델 사용량을 감시하면서도 결과 중심의 인력·예산 제약으로 효율성을 회수해야 한다.

맥도널드가 반복해서 제시하는 원칙은 분명하다. 조직을 움직이려면 회사에 옳은 일을 하려는 진정성과 사업에 대한 깊은 지식을 함께 쌓아야 한다. 우버가 새로운 프런트엔드, 자율주행 차량, AI 에이전트와 협력하더라도 실제 거래의 복잡한 운영과 고객 관계를 포기해서는 안 된다.

1. 우버의 규모와 맥도널드의 역할

우버는 거대한 숫자를 가진 플랫폼이지만, 맥도널드는 그 규모를 만든 장기 운영 경험 자체가 자신의 핵심 자산이라고 본다.

1.1. 오프닝에서 제시된 우버의 현재

1. 플랫폼 규모

   1. 우버는 매주 약 3억 건의 이동을 처리한다.
   2. 월 2억 명의 소비자가 앱을 사용한다.
   3. 2025년 연간 매출은 약 520억 달러, 시가총액은 약 1,600억 달러로 소개된다.

2. 맥도널드의 재직 기간

   1. 맥도널드는 우버의 사장 겸 COO이며 회사에서 가장 오래 재직 중인 현역 직원이다.
   2. 우버는 2009년에 시작됐고, 그는 2012년부터 합류해 14년째 재직 중이며 5월에 15년이 된다고 농담한다.
   3. 진행자가 다라에게 맥도널드의 초능력을 묻자 다라는 “사람들이 그를 정말 좋아하지만, 그는 execution machine이고 사람을 몰아붙이는 데 아주 능숙하다”고 답했다. 맥도널드는 “나는 그 부분을 정말 못한다”며 호감과 실행 압박을 동시에 유지하는 법을 묻는다.

1.2. 사람을 움직이는 조건

1. 회사에 옳은 일을 필터로 삼기

   1. 모든 크고 작은 의사결정에서 “우버에 가장 좋은 것이 무엇인가”를 기준으로 삼고 있다는 신뢰를 쌓아야 한다.
   2. 항상 정답을 고를 수는 없지만, 구성원이 그 기준으로 판단한다는 사실을 알면 시간이 지나며 followership와 신뢰가 생긴다.
   3. 강하게 밀어붙이는 순간에도 사람들이 “저 사람이 진심으로 옳다고 믿기 때문에 추진하는구나”라고 이해하면 따라온다.

2. 진정성과 사업 지식의 결합

   1. 진정성만으로는 부족하고, 그 사업을 누구보다 깊이 아는 전문성이 필요하다.
   2. 맥도널드는 차량 호출(ride-hailing)에 관해서는 자신이 현재 세계 누구보다 많이 알고 있다고 말한다.
   3. 2009년에 시작한 산업에서 2012년부터 일했고, 초창기 동료 대부분이 더 이상 현업에 남아 있지 않기 때문에 축적된 맥락이 경쟁력이 됐다.

2. 틀림을 인정하고 단기·장기 레버를 조정하기

2.1. “매일 틀린다”는 운영 철학

1. 생각을 바꾸는 능력

   1. 맥도널드는 큰 결정과 작은 결정을 포함해 자신이 “매일 틀린다”고 말한다.
   2. 제프 베이조스(Jeff Bezos)의 말로 알려진 “대부분의 경우에 옳고 싶다면 생각을 자주 바꿔야 한다”는 취지를 좋아한다.
   3. 장기적으로 성공하는 사람은 틀리지 않는 사람이 아니라, 틀렸을 때 생각을 바꿀 수 있는 사람이다.

2. Dara와의 지속적인 논쟁

   1. 가장 흔한 논쟁은 사업의 단기 레버와 장기 레버의 긴장이다.
   2. 차량 호출의 단기 레버는 가격이다. 가격을 낮추는 데 투자하는 모든 달러가 가치 있다고 보는 관점이 있다.
   3. 반대로 신규 사용자 확보, 멤버십 구축, 신규 사업부 개발 같은 투자는 장기적으로 더 큰 플랫폼을 만든다. 매 분기 자본을 어디에 넣을지 두 관점을 비교해야 한다.

2.2. Uber One에 대한 입장 변화

1. 맥도널드가 과거에 가졌던 회의론

   1. 맥도널드는 모빌리티 사업을 운영하면서 당장 가격을 낮추거나 운전자 공급을 늘려 시장의 건전성과 서비스 신뢰성을 증명하는 쪽을 선호했다.
   2. 다음 분기에 투자할 수 있는 돈이 4,000만 달러라면 가능한 한 많은 돈을 가격에 넣겠다는 직감이 강했다.
   3. 멤버십은 가격 할인 외에도 여러 혜택을 묶기 때문에, 멤버십에 1달러를 쓰는 것은 가격에 직접 재투자하지 않는 선택처럼 보였다.

2. Dara가 직접 밝힌 ‘가장 큰 의견 차이’

   1. 진행자가 다라에게 맥도널드와 가장 크게 의견이 달랐던 일을 묻자, 다라는 익명화하지 말고 “내가 한 말이라고 해달라”고 했다.
   2. 다라는 과거 멤버십 프로그램에 소극적이었던 맥도널드의 입장을 정확히 지적했고, 맥도널드는 자신이 결국 틀렸다고 인정한다.
   3. Uber One은 아마존 프라임(Amazon Prime)이나 코스트코(Costco)만큼 압도적이지는 않지만, 여러 지표에서 세계적으로 가장 성공적인 멤버십 프로그램에 가까워지고 있다.

3. 멤버십이 장기적으로 효율적인 이유

   1. 투자 1달러당 얻는 매출을 장기간 측정할수록 Uber One의 효율성이 높아지고 다른 투자 레버보다 좋은 결과를 보인다.
   2. 회원이 되면 다음 달에 탑승 횟수가 늘어날 뿐 아니라, 같은 달에 가입한 코호트도 시간이 흐를수록 더 많이 이용한다.
   3. 멤버십은 소비자가 모빌리티 지출을 우버로 통합하게 하고, Uber Eats 혜택을 통해 DoorDash나 Deliveroo 대신 Uber Eats를 사용하게 만든다.
   4. 그 결과 고객 생애 가치(LTV)가 오르고, 이탈(churn)이 줄며, 시장점유율이 더 탄력적으로 유지된다.
   5. 첫 달러의 효과가 여러 downstream 효과로 증폭된다. 반면 다음 주 탑승을 위한 단기 가격 프로모션은 몇 주 동안 잔존 효과가 있어도 더 빠르게 사라진다.

2.3. IGB와 ROI로 보는 플랫폼 투자

1. IGB의 정의

   1. 맥도널드는 모든 시장 투자 달러에 대해 **IGB(Incremental Gross Bookings, 증분 총예약액)**를 중요한 입력 지표로 본다.
   2. 예를 들어 해리에게 1달러의 인센티브를 주고 다른 100만 명의 소비자에게도 1달러 할인했을 때, 그 결과로 얼마의 증분 매출이 생겼는지를 묻는 지표다.
   3. IGB는 증분 매출에 가깝고, 회계상 ROI와는 다르다.

2. IGB와 ROI가 다를 수 있는 이유

   1. 1달러를 투입해 2달러의 매출을 얻으면 겉으로는 2 대 1처럼 보인다.
   2. 그러나 우버가 남기는 이익률이 매출의 **7.5%**라면 실제 ROI는 여전히 마이너스일 수 있다.
   3. 그럼에도 플랫폼을 키우고 해리의 참여도와 LTV를 장기간 높이기 위해 이런 투자를 한다. 따라서 모든 달러를 단기 이익만으로 평가하지 않는다.

3. 멤버십의 약점과 개선 방향

   1. Amazon Prime·Costco와의 격차를 줄이려면 멤버십에 소비자가 체감하는 가치를 더 넣어야 한다.
   2. 모빌리티 회원의 표준 혜택은 대체로 5% 캐시백이지만, 많은 회원이 Uber One을 갖고도 모빌리티 혜택을 완전히 이해하지 못한다.
   3. 가장 이상적인 혜택은 perceived value가 높고 비용은 낮은 기능이다. 그러나 우버는 호텔처럼 남는 객실을 무료로 제공할 수 없다. 탑승을 무료로 제공해도 운전자에게 운송 비용을 지불해야 한다.
   4. 우버의 변동비(variable-cost) 모델은 수요가 떨어지면 비용도 줄어드는 장점이 있지만, 무료로 나눠줄 고정 여유 용량이 없다는 점은 리워드 설계를 어렵게 한다.

3. 거대 기업 안에서 신규 사업을 만드는 법

3.1. 규모가 커질수록 커지는 혁신가의 딜레마

1. 새 사업의 ‘유의미함’ 기준

   1. 우버의 총이익(GP)은 거의 2억 5천만 달러 수준으로 소개되며, GMV·GP 관점에서 약 2,500억 달러 규모의 회사에 가까워지고 있다.
   2. 따라서 새 제품이 몇 년 안에 수십억 달러의 거래량·총이익으로 커질 경로를 보여야 조직 안에서 중요한 사업으로 인정받는다.
   3. 맥도널드는 앱에서 제공할 새 모빌리티 서비스를 생각할 때조차 이런 규모의 문턱이 사고를 좁힐 수 있다고 인정한다.

2. 큰 조직이 새 사업을 삼키는 방식

   1. 이미 만든 사업이 조직의 인력, 관심, 유통, 마케팅 예산, 엔지니어링 역량을 모두 흡수한다.
   2. 작은 사업을 별도 조직으로 세워도 거대한 본체의 경영진 집중력과 자원 배분을 이기기 어렵다. 맥도널드는 이를 2250억 달러짜리 거대한 덩어리를 관리하면서 새 일에 집중해야 하는 문제라고 표현한다.
   3. 대기업 안의 신규 사업은 스타트업보다 자원이 많아 오히려 느려지고 현금을 많이 쓰며, 처음부터 원칙을 세운 경쟁자보다 더 많은 인력을 필요로 한다. 더 좋은 제품을 만든 것이 아니라 단지 느려지는 함정이다.

3.2. Growth Bets와 전담 역량

1. 전담 인력 배치

   1. 우버는 내부 신규 사업을 키우기 위해 Growth Bets(성장 투자) 프로그램을 운영한다.
   2. 모빌리티 사업 인력이 가상의 2,000명이라면 그중 100~150명을 제품 시장 적합성(PMF)이나 단위경제성을 아직 검증하지 못했지만 미래에 커질 수 있는 사업에 전담시키고 싶다고 설명한다.
   3. 본업의 95%를 하면서 남은 5%, 혹은 2%로 새 사업을 만든다는 방식은 어렵다. 전용 시간과 사고가 필요하다.

2. Revolut의 실험 포트폴리오

   1. 진행자는 1,000명의 창업자를 인터뷰한 경험을 바탕으로 Revolut의 Nick Storonsky를 신규 사업 운영의 최고 사례로 꼽는다.
   2. Storonsky는 동시에 26개 제품 실험을 돌리고, 각 팀에 200만 달러를 주어 1년간 운영하게 한다.
   3. 매주 각 리더와 20분씩 점검하고 다음 투자 라운드에 계속 자금을 줄지 결정한다.
   4. 맥도널드는 월·분기 단위가 아니라 주 단위로 운영하는 cadence와, 팀이 다음 자금을 받기 위해 성과를 증명해야 하는 구조를 좋아한다고 답한다.

3. 대기업의 자원 과잉 방지

   1. 큰 손익계산서(P&L)와 대차대조표에 기대면 팀이 자원에 살찌고(startup처럼 굶주리지 않고), 속도가 느려지고 현금 소비가 늘어난다.
   2. 따라서 새 사업은 스타트업처럼 빠르게 실험하고, 주 단위로 성과를 설명하며, 다음 자금이 필요한지 스스로 증명해야 한다.

3.3. 유통은 “모든 사업의 어머니”

1. 우버의 내재 유통망

   1. 맥도널드는 우버의 가장 큰 장점이 매달 앱을 쓰는 2억 명에게 제품을 연결할 수 있는 distribution이라고 말한다.
   2. 흥미로운 제품을 만들고 이 유통망에 꽂으면 유통망 없는 경쟁자보다 훨씬 빠르게 성장할 수 있다.
   3. 진행자는 “유통은 모든 벤처의 어머니”라고 강조했고 맥도널드는 100% 동의했다.

2. 유통의 내부 병목

   1. 2억 명이라는 숫자가 매력적이어도 신제품마다 CRM 지원, Uber Eats 메인 화면, 차량 호출 상품 선택기 노출을 요구한다.
   2. 어느 제품에 화면의 픽셀과 CRM을 배분할지 내부 토론이 끊이지 않는다.
   3. 따라서 유통망은 강점이지만, 신제품을 언제 어디에 노출할지 결정하는 조직 설계 문제를 함께 풀어야 한다.

4. 5억 사용자, 차량 소유, 자율주행의 실존적 의미

4.1. 5억 명으로 가는 가장 큰 장애물은 가격

1. 가격이라는 답이 IR팀을 불편하게 하는 이유

   1. 5억 사용자를 얻는 데 시간 외의 가장 큰 장애물을 묻자 맥도널드는 가격이라고 답한다.
   2. 공개시장에서 가격을 말하면 가격 전쟁과 마진 하락으로 오해받기 때문에 우버 IR팀은 이 답을 좋아하지 않을 것이다.
   3. 그러나 여기서 가격은 무조건 마진을 깎겠다는 뜻이 아니라, 핵심 제품보다 훨씬 저렴한 교통·배송 거래를 더 많이 제공해야 한다는 뜻이다.

2. 이용 빈도와 교통수단 확장

   1. 뉴욕에서 UberX로 매일 출퇴근하며 편도 35달러를 쓰는 것은 여전히 사치품이다.
   2. 월평균 이용을 6회에서 25회로 늘리고 5억 명을 확보하려면 거래당 평균 비용을 낮춰야 한다.
   3. 런던의 기차 호출, 자전거·스쿠터 같은 저가 모드가 대안이다. 자동차 소유를 해체하면 UberX만이 아니라 생활 속 모든 이동수단을 생각하게 된다.
   4. 진행자는 런던 도로의 공유 자전거가 보도에 널려 있어 싫다고 “이제 내가 늙은이인가 보다”라고 농담했지만, 런던은 마이크로모빌리티의 중요한 시장이다.

3. 자동차 소유의 비효율

   1. 진행자는 운전면허가 없지만 우버 덕분에 매일 이동할 수 있다고 말한다.
   2. 여자친구의 차는 약 2만 달러, 보험료는 3천~4천 달러다. 그는 그 차값과 보험료인 2만 4천 달러만큼 우버를 타려면 몇 번을 타야 하는지 계산해 보라고 농담한다.
   3. 개인 소유 차량은 자산 중 가장 비효율적이다. 하루의 **98%**를 서 있고 감가상각되며, 운전하지 않아도 보험·운영비가 든다.
   4. 15~20년 뒤에는 사람들이 차와 운전면허를 소유하지 않고, 자전거·스쿠터·대중교통·자율주행차를 조합해 이동할 것이라고 전망한다.

4.2. 자율주행은 왜 우버에 실존적 문제인가

1. 핵심 제품보다 나은 제품

   1. 자율주행은 여러 사용 사례에서 현재의 인간 운전 서비스보다 좋은 제품이고, 그 사용 사례가 시간이 지나며 늘어 결국 모든 사용 사례에서 더 좋아질 수 있다.
   2. 현재는 인간보다 느리고, 집 바로 앞이 아닌 곳에서 픽업하며, 모든 날씨·지역·픽업 장소에서 작동하지 않는다는 반론이 가능하다.
   3. 하지만 자율주행은 현재가 가장 나쁜 상태이고 매일 좋아진다. 차량 안에서 프라이버시를 누리고 일하거나 자거나 파트너와 이야기할 수 있는 경험도 많은 사람이 선호한다.
   4. 따라서 우버가 플랫폼에 자율주행을 올리지 못하면 핵심 사업이 위태롭다. 우버는 이를 위해 적극적·공격적으로 투자하고 시장 출시를 추진한다.

2. 투자 포트폴리오

   1. 자율주행은 우버의 단일 독립 투자 분야 중 가장 큰 영역이며 장기 ROI에 자신이 있다.
   2. 투자 방식은 기업 지분 투자, 차량 구매 약정(vehicle purchase commitments), 자율주행 인프라, 데이터 수집 차량(fleet) 구축 등으로 분산돼 있다.
   3. 우버 전체 손익계산서에서는 매달 수십억 달러가 움직이므로 자율주행 투자만의 정확한 총액을 단순 비교할 수 없지만, 단일 투자 분야로는 최대다.

4.3. ATG를 매각한 이유와 후회하지 않는 이유

1. 트래비스의 선견지명

   1. 우버의 자율주행 노력은 2012~2014년쯤 조용한 내부 비밀 프로젝트로 시작됐다. 맥도널드는 자신이 시작에 관여하지 않았고 그 선견지명의 공을 주장하지 않는다.
   2. 트래비스는 다른 사람들이 보지 못한 미래를 몇 년 먼저 보고 회사를 자율주행 방향으로 이끌었다.
   3. 당시 업계는 “내년이면 된다”는 예측을 반복했지만 실제로 내년이 오지 않았고, 자율주행 담론이 현실보다 훨씬 앞서 있었다.

2. 코로나19와 ATG 매각

   1. ATG를 매각할 때는 코로나19 한복판이었다. 우버 모빌리티 매출은 3주 만에 84% 감소했다.
   2. 회사는 매년 수십억 달러를 태우고 있었고, 현금흐름을 만드는 핵심 사업이 없었다. 자율주행에서 선두라고 믿지도 않았으며, 적어도 Waymo와의 경쟁에서 뒤처져 있었다.
   3. 우버는 핵심 사업에서 이기고 돈을 벌 수 있다는 것을 증명해야 했다. 그래서 ATG를 매각하고 핵심 사업을 현금흐름 기계로 바꾸고, 상장하고, 기업가치와 사업을 키웠다.
   4. 그 시점 이후 거의 모든 지표가 오른쪽 위로 향했다. 맥도널드는 집중 전략이 당시에는 옳았다고 본다. 다만 손가락을 튕겨 ATG가 세계 선두가 되고 우버가 운명을 완전히 통제할 수 있다면 좋았을 것이라고도 인정한다.

4.4. 5년 뒤 인간 운전과 로보택시의 비율을 예측하기 어려운 이유

1. 분모가 너무 크다

   1. 우버 플랫폼의 주간 이동은 약 3억 건이고, 현재 자율주행 이동은 월 수백만 건이다.
   2. 자율주행이 월별 세 자릿수 성장률을 계속 기록해도 전체 양동이에서 작은 비중일 수 있다.

2. 인간 운전 사업도 계속 성장한다

   1. 현재 자율주행이 없는 가장 큰 시장인 샌프란시스코·로스앤젤레스에서도 인간 운전 사업이 미국의 다른 지역보다 더 빠르게 성장한다.
   2. 따라서 자율주행 비중의 분모 자체가 계속 움직이는 목표물이다.

3. 국가별 인건비 차이

   1. 우버는 모빌리티를 75개국에서 운영한다. 물량 기준 상위 3개국 중 2개국은 인도와 브라질이다.
   2. 브라질 평균 운임은 약 3.5~4달러, 인도는 약 2.5~3달러다. 자율주행 원가가 인간 노동비와 경쟁하려면 수십 년이 걸릴 수 있다.
   3. 전체 운행의 다수가 인도·브라질에 있기 때문에 전 세계 운행의 과반이 자율주행이 되는 시점은 매우 늦을 수 있다.
   4. 반대로 샌프란시스코·LA·워싱턴 D.C.·마이애미·뉴욕·보스턴·시카고에서 자율주행이 주류가 되면 운행 건수보다 달러 예약액에서 큰 비중을 차지할 수 있다.

4.5. Waymo·Tesla와 유통의 승부

1. 승자는 둘 이상일 가능성

   1. 맥도널드는 Waymo와 Tesla 모두 최종 승자일 가능성이 높지만, 승자는 둘보다 많을 것이라고 말한다.
   2. 여러 자율주행 기업이 우버와 협력하더라도 강한 협상력으로 우버의 매출 몫을 압박할 수 있다는 투자자들의 우려는 타당하다.

2. 맥도날드·스타벅스의 비유

   1. 배달 분야에서 맥도날드와 스타벅스는 매장·공급망이라는 수십억 달러의 고정자산과 자체 1P 채널을 갖고 있다.
   2. 그럼에도 마켓플레이스와 협력한다. 고정자산의 가동률을 높이는 것이 중요하기 때문이다.
   3. 자율주행 차량도 비싼 고정자산이 될 것이므로, Waymo·Tesla가 자체 로보택시 앱을 갖더라도 우버 네트워크에 차량을 올리는 것이 서로에게 이익일 수 있다.

3. “결국 유통이 이긴다”

   1. 기술 결승선에 단 하나의 회사만 도달하면 우버에 문제가 되지만, 맥도널드는 그것이 미래의 모습이라고 보지 않는다.
   2. 중국에서도 자율주행 회사 한 곳이 아니라 이미 4~5개가 승자 후보이고 시간이 지나면 8~10개가 될 수 있다.
   3. 중국은 여러 회사로 분산되는데 나머지 세계만 한 업체로 수렴한다는 그림은 현실적이지 않다고 본다. 그래서 “In the end, distribution wins”라고 단언한다.

5. Uber China: 은메달, 매주 5,200만 달러, 그리고 한 손이 묶인 경쟁

5.1. Didi 거래까지의 압축된 시간

1. 2016년 철수

   1. 맥도널드는 2016년 중국 사업에서 철수했고, Didi와 최종 거래를 마무리하기 몇 달 전부터 중국을 직접 관여했다.
   2. 불과 몇 달이 몇 년처럼 느껴졌다. 거래의 감정적 고저와 중국·트래비스 관련 사건이 동시에 몰아쳤다.
   3. 우버는 승자가 되지 못하고 은메달을 땄지만, 중국에서 사업을 시도한 대다수 서구 기업, 특히 서구 기술 기업보다 나은 결과를 냈다고 평가한다.

2. 매일 변하는 협상 레버리지

   1. 다른 사람들이 협상을 진행하는 동안 우버 팀은 사업을 운영했다.
   2. 막후 지시는 투자를 계속 밀어붙이라는 것이었다. 협상 중 상대가 지분과 투자를 늘리는 모습을 보면 상대적 협상력이 커지기 때문이다.
   3. 양측 모두 자본이 풍부했고, 트래비스는 “전 세계 모든 경쟁사를 합친 것보다 더 많은 돈을 조달해야 한다”고 자주 말했다.
   4. 차량 호출은 제품 시장 적합성이 이미 보였고 남은 것은 시장 선점(land grab)이었으므로 돈이 토지 확보를 해결했다. 하지만 Didi와 SoftBank까지 투자하는 시장에서 전 세계 경쟁자보다 더 많이 모으는 것은 불가능했다.

5.2. “공짜 돈의 시대”와 주당 5,200만 달러

1. 가격 보조금 전쟁

   1. 당시에는 공짜 돈이 넘쳐났고 우버는 이를 가장 잘 활용한 기업 중 하나였다.
   2. 협상 마지막 몇 주 동안 우버는 중국에서 가격 보조금만으로 매주 5,200만 달러를 태웠다.
   3. 이는 최종 경제조건을 얻기 위한 막후의 항복·휴전 싸움이었다. “우리가 중국에서 매주 5,200만 달러를 태우고 있었다”는 오프닝의 핵심 비하인드다.

2. Didi·Kuaidi의 이중 급여 직원

   1. Didi가 세 번째 사업자였던 Kuaidi와 합병했을 때, 양쪽 직원이 각각 약 2,000명씩 있었다.
   2. 인사 시스템을 합치며 약 200명이 양쪽 급여 시스템에 동시에 올라 있는 것을 발견했다.
   3. 맥도널드는 미국 경쟁에서는 상상할 수 없는 일이라며, 양쪽 모자를 모두 쓰는 직원이 있는 “정말 깊고 거칠고 복잡한 경쟁”이었다고 회고한다. 진행자는 이를 “프런티어 AI 랩 직원이 날뛰는 것 같다”고 받아친다.

3. 위챗 없이 중국에서 경쟁하기

   1. 투자자 기반의 성격 때문에 우버가 한때 WeChat에서 사업을 운영할 수 없었다.
   2. 이는 미국에서 이메일이나 전화번호 없이 경쟁하는 것과 같다. 사업 운영에 필요한 핵심 유통망이 막혀 한 손을 뒤로 묶은 상태였다.
   3. 다행히 우버에는 현지 파트너가 있어 일부 도움을 받을 수 있었다.

5.3. 철수의 감정과 팀의 충성심

1. 은메달을 기뻐할 수 없는 이유

   1. 누구도 은메달을 따고 기뻐하지 않는다. 우버가 중국 시장의 최종 승자가 될 가능성은 지정학적으로도 낮았다.
   2. 미국 기술 기업이 중국 최대 모빌리티 서비스가 되는 것은 애초에 가능성이 높지 않았고, 결국 지역 사업자에게 넘기는 결말이 현실적이었다.
   3. 시장 기회와 성장은 명확했지만 정부 보조금의 영향이 컸다. 가장 어려웠던 부분은 기회를 포기하는 것이 아니라 우버에 인생과 신뢰를 건 중국 팀을 떠나보내는 일이었다.

2. 중국 팀을 글로벌 조직으로 옮기기

   1. 중국 팀은 친구와 가족이 “왜 그런 사람들과 어울리느냐”고 말할 정도로 큰 위험을 감수하고 우버에 합류한 심장과 영혼 같은 직원들이었다.
   2. 우버는 원하는 사람들에게 글로벌 조직 내 역할을 제공했고, 그중 많은 사람과 일부 현직 직원이 지금도 우버에 남아 있다.
   3. 트래비스는 회사에 전적으로 헌신한 사람들에게 특히 충성심이 강했고, 중국 팀도 우버에 온전히 헌신했기 때문에 철수는 감정적으로 어려운 순간이었다.
   4. 진행자가 “정말 wild한 시대였고 오늘의 AI도 덜 wild하게 보이게 한다”고 하자, 맥도널드는 당시에는 그것이 현실이어서 미친 일인지 몰랐지만 10년의 hindsight를 거치면 “정말 미쳤었다”고 깨닫는다고 답한다.

6. AI 투자: 4개월 만에 연간 예산을 쓴 이유와 ROI의 실제 모습

6.1. 두 개의 AI 헤드라인을 둘러싼 오해

1. CTO Praveen의 예산 발언

   1. 우버 CTO Praveen이 행사에서 올해 초 몇 달 만에 AI 예산을 다 썼다고 말한 것이 화제가 됐다.
   2. 이는 회사가 파산할 정도로 돈을 탕진한다는 뜻이 아니라, 사용량을 예측하기 어려웠고 우버가 사용량을 늘리려는 도중 예상보다 훨씬 빨리 증가했다는 뜻이다.
   3. 전년도 11월에 사용량이 수직 상승하는 도구의 다음 해 예산을 미리 정하는 것은 본질적으로 어렵다.

2. 맥도널드의 ‘소비자 기능과 직접 연결하기 어렵다’는 발언

   1. 맥도널드가 다른 팟캐스트에서 AI 투자와 유용한 소비자 기능 사이의 직접적인 연결을 찾기 어렵다고 말한 것도 크게 퍼졌다.
   2. 그는 통찰을 제시하려는 말이 아니었는데, 사람들은 자신의 선입견을 강화하는 증거로 사용했다.
   3. AI 회의론자는 “우버 COO도 AI의 수익이 없다고 한다”고 읽었고, AI 근본주의자는 “AI를 모르는 사람이 잘못하고 있다”고 반응했다. 맥도널드는 그 양극단 사이에 실제로 유효한 뉘앙스가 있다고 말한다.

6.2. 30명의 AI 엔지니어가 만드는 측정 가능한 ROI

1. 프로세스 재설계 pod

   1. 우버는 최고의 AI 엔지니어 30명으로 구성된 팀을 만들고, 비즈니스 담당자·G&A(General & Administrative) 조직과 짝지었다.
   2. 이들은 프로세스별로 처음부터 AI를 적용해 “어떻게 개선할 것인가”를 분석한다.

2. 가격 자본 배분

   1. 매주 전 세계 수천 개 시장에 가격 책정 자금을 배분하는 프로세스를 AI로 재설계했다.
   2. 기존 15시간 걸리던 작업을 2시간으로 단축해 이틀치 시간을 돌려줬다. 이는 측정 가능한 실질 ROI다.

3. 재무 예측과 마케팅 QA

   1. 재무팀은 사업의 모든 부분을 계속 재예측한다. 8시간 작업을 2시간으로 줄이면 더 세밀하고 정확하게 예측하면서 직원은 다른 고가치 업무를 할 수 있다.
   2. 마케팅 QA는 2주에서 2일로 단축하는 사례가 있다.
   3. 핵심은 AI 엔지니어를 현업과 분리하지 않고 실제 프로세스를 아는 비즈니스 담당자와 함께 일하게 하는 것이다.

6.3. 효율성은 왜 손익계산서로 바로 떨어지지 않는가

1. 정량화의 난점

   1. Alex Karp가 말한 것처럼 코딩·고객 지원을 제외하면 대기업에서 AI ROI는 아직 “기껏해야 중요하지 않은 수준”이라고 느끼는 사람도 많다.
   2. 절약한 8시간이 바로 인력 1명의 감축으로 이어지지 않는다. 그 시간은 더 세밀한 예측, 이전에 못 하던 고가치 업무로 채워질 수 있다.
   3. 따라서 AI 효율성은 위에서부터의 목표와 믿음에 기반해 추출할 수밖에 없고, “이 프로세스를 자동화했으니 운영 분석가 두 명을 줄인다”는 식의 공식은 어렵다.

2. OPEX에서 효율성을 회수하는 방식

   1. AI가 직원 효율을 10%, 20%, 30% 높인다고 믿는다면, 다음 해 인력을 늘리지 않거나 10% 대신 2%만 늘리고, 혹은 5% 줄여 더 적은 인원으로 더 많은 일을 하게 해야 한다.
   2. 직접적인 비용 절감이 아니라 엄격한 목표 설정과 인력 제약으로 생산성 향상을 손익에 반영하는 방식이다.

6.4. 예산 풀, 라우팅, 비용 가시성

1. 인력 예산과 컴퓨트 예산을 합치기

   1. CTO에게 인력 예산 X와 컴퓨트 예산 Y를 따로 주기보다 하나의 풀로 합치고, 신뢰하는 리더가 ROI가 높은 곳에 배분하게 할 수 있다.
   2. 추론(compute/inference)에 더 쓰면 인력에는 덜 쓸 수 있고, 새 제품의 누적 가치가 크다면 엔지니어를 더 뽑을 수 있다.

2. 스마트 라우팅의 등장

   1. 올해 초만 해도 작업별로 다른 모델을 고르는 내부 smart routing, 작업·직급별 모델 선택, AI 사용량과 비용을 함께 공개하는 방식은 현실적이지 않았다.
   2. 우버는 외부 공급자와 협력하고 일부 라우팅은 자체 구축하며, 사용량·비용을 보여주는 내부 대시보드를 만들었다.
   3. “1945년 대통령이 누구인지, 이어서 다음 다섯 명의 대통령을 묻는 데 Anthropic이나 OpenAI의 최신 모델이 필요한가?”라는 예로, 모든 작업에 최상위 모델을 쓰는 것은 낭비가 될 수 있다고 지적한다.

3. 리더보드보다 판단을 돕는 가시성

   1. 사용량 리더보드만 만들면 지표를 최적화하고 결과를 놓칠 수 있다. 맥도널드는 비용 1위가 된 사람을 부끄럽게 만드는 리더보드의 취지를 이해하지 못한다고 한다.
   2. 대신 도구 우측 상단에 현재 작업의 비용을 보여주는 카운터가 있으면 사용자가 가치와 비용을 함께 의식할 수 있다.
   3. 가장 많이 쓴 사람이나 가장 적게 쓴 사람이 무조건 좋은 것이 아니다. 창출한 가치에 대한 인간의 판단이 필요하다.
   4. 다만 모든 직원이 클라우드 코딩 도구를 쓸 필요는 없어도, 고객 지원 담당자를 더 낫게 만드는 AI assistant는 모든 담당자가 써야 한다. 이 경우 도입률(adoption) 리더보드는 유용하며, 사용하지 않는 이유를 물어야 한다.

6.5. 5년 뒤 인력은 줄어들까

1. 줄어들 것이라는 가설

   1. 대기업에서 인원이 많은 고객 지원, 영업, 콘텐츠 제작, 분석·리포팅 기능은 AI로 먼저 보완되고 일부 대체될 가능성이 높다.
   2. 그래서 맥도널드는 우버가 지금 하는 일만 고정한다면 5년 후 더 적은 인원으로 수행할 수 있다고 본다.

2. 단정하지 않는 이유

   1. AI가 도입된 지난 몇 년간 기업 고용은 계속 증가해 이 가설이 틀렸다는 증거도 있다. Shopify처럼 인원은 평평하게 유지하면서 효율만 높인 사례도 있다.
   2. 산업혁명마다 생산성 향상과 함께 예측하지 못한 새로운 산업이 생겼다. AI도 우버가 지금 하지 않는 새 업무를 만들 수 있고, 그 업무에는 더 많은 사람이 필요할 수 있다.
   3. 맥도널드는 경제적 AI 비관론자가 아니다. 현재 업무는 더 적은 인원으로 하고, 새롭고 흥미로운 업무 때문에 총인원은 오히려 늘어날 수 있다는 양쪽 가능성을 함께 둔다.

7. 프런티어 랩, 에이전트형 UI, 그리고 관리형 거래

7.1. 프런티어 랩과 협력하되 데이터를 지키기

1. 여우가 닭장에 들어가는 위험

   1. Alex Karp는 대기업이 모든 데이터를 프런티어 랩(Frontier Labs)에 제공하면 랩이 경쟁 제품을 만들 수 있다고 경고했다.
   2. 이는 “자사 제품이 잠식(cannibalization)되거나 여우가 닭장에 들어오는” 위험이다.

2. 우버의 접근

   1. 우버는 프런티어 랩과 협력하고 있으며 여러 영역을 실험에서 구현·확장 단계로 옮기면서 ROI를 확인하고 있다.
   2. 아직 모든 결과를 본 것은 아니지만 위험 논리를 이해하고, 물리적 사업이 있어 프런티어 랩이 침투하기 어려운 기업이라고 본다.
   3. OpenAI가 수만 개 도시에서 차량 호출을 시작하고 현지 라이선스·현장 인력을 확보해 물리 서비스를 운영하는 것은 쉽지 않다. 다만 진행자는 Dario가 바르셀로나의 라스트마일 편의식 배송에 관심이 있다고 반박해, 맥도널드가 “AGI와 음료 배송을 지켜봐야겠다”고 농담한다.

7.2. 에이전트가 우버의 첫 화면을 빼앗을 수 있는가

1. plain-language query와 disaggregation 위험

   1. 18개월 전 우버 리더십이 나눈 큰 질문은 소비자 프런트엔드가 어떻게 변할지였다.
   2. 사용자가 ChatGPT나 Claude에 “평소처럼 우버를 불러줘”라고 말하고, 에이전트가 공급자에게 라우팅하면 고객 충성도가 사라지고 UI가 분산될 수 있다.

2. 가격 비교 앱을 경계하는 이유

   1. 우버는 실시간으로 네트워크의 모든 차량, 가격, 특성을 제공하는 API를 받아 Lyft와 다른 공급자를 함께 보여주겠다는 집계 앱 제안을 과거에 거절했다.
   2. 맥도널드는 사람들이 우버 앱에서 우버 경험을 시작하길 원한다. 현재 2억 명의 월간 소비자에게 첫인상을 제공하는 “front end”를 이기고 있기 때문이다.
   3. ChatGPT가 “우버를 불러줘”라고 요청을 전달하는 것은 수행할 수 있지만, 우버·Lyft·Waymo 중 가장 싼 차를 비교해 달라는 요청이 매번 우버의 사업을 해친다면 문제가 된다.

7.3. 이동·배달은 한 번 설정하고 잊는 거래가 아니다

1. 관리형 거래(managed transaction)

   1. 승객이 차를 부른 순간부터 탑승 완료까지 운전자와 승객의 상호작용, 픽업의 시각적 경험, 차에 물건을 두고 내렸을 때의 회수, 결제 자격증명 등 수많은 일이 일어난다.
   2. 이는 현관에 택배가 도착할 때까지 신경 쓰지 않는 단순 전자상거래와 다르다.
   3. 에이전트가 성공적으로 예약하는 정상 사례보다, 픽업이 꼬이거나 예외 처리가 필요한 사례의 운영 책임을 설계해야 한다.

2. Brian Chesky의 채팅 UI 비판

   1. 에어비앤비의 Brian Chesky는 호텔 예약에 채팅 인터페이스가 최선인지 확실하지 않다고 말했다가 러다이트라는 비난을 받았다.
   2. 맥도널드는 경험 중에는 시각적 요소가 중요한 것과 관리가 중요한 것이 있고, Chesky가 통찰력 있는 지적을 했다고 본다.
   3. 단순 출장 호텔은 런던 사무실과 가깝고 가격 효율적이며 HR 규정을 준수하면 되지만, 바다 전망·로맨틱한 분위기를 고르는 경험은 시각·경험 중심이다. 모든 여행이 거래형 UI로 축소되면 시장의 가치가 줄어드는 Fortnite-ification(시장 축소) 위험도 있다.

3. 예외의 소유권

   1. ChatGPT에서 호텔을 예약한 뒤 얼리 체크인이 불가능하면 호텔이 고객에게 직접 연락하는가, AI를 통해 되돌아가는가, 비용은 누가 부담하는가를 정해야 한다.
   2. 거래가 어느 채널에서 시작되고 우버 앱에서 끝나는지, 각 단계의 책임자가 누구인지에는 15가지 이상의 변형이 있다.
   3. 세계 최대 항공사에 다니는 친구는 “수하물이 12분만 늦어도 이메일이 50통 오고, 나는 매일 5,000편을 운항한다”고 말했다. 맥도널드는 어느 사업도 쉽지 않으며 이런 운영 문제를 풀어야 한다고 동의한다.

8. Delivery Hero, Postmates, 음식과 모빌리티

8.1. Delivery Hero를 인수한 이유

1. 음식 배달은 모빌리티만큼 큰 사업

   1. 자율주행에 관한 실존적 질문은 우버가 전 세계 대부분의 시장에서 선두인, 모빌리티와 거의 같은 규모의 음식 배달 사업을 보유했다는 사실을 자주 놓친다.
   2. 음식 배달은 모빌리티보다 빠르게 성장해 왔지만 국가별 규제·자본 제약 때문에 시장 진출과 확장이 더 느렸다.
   3. 우버는 개척·신흥시장 진출을 합리화했고, 배달을 확장할 때 자본이 부족했다. Delivery Hero는 한 번의 거래로 지리적 footprint를 확장할 기회를 제공했다.

2. 지역 브랜드와 플랫폼 결합

   1. Delivery Hero는 아르헨티나·한국·중동 등에서 소비자 인지도와 가구 내 mindshare가 높은 지역 브랜드를 만들었다.
   2. 이 브랜드는 쉽게 대체되지 않고, 지역 서비스 현지화도 잘 되어 있다.
   3. 우버는 이 브랜드와 자신의 모빌리티·배달 플랫폼을 결합해 규모의 경제와 통합 서비스를 제공할 수 있다.
   4. 규제·주주 승인을 거쳐야 하지만, 이 거래가 성사되면 배달은 우버의 모빌리티 사업과 함께 훨씬 더 큰 사업이 될 수 있다.

8.2. 맥도널드가 직접 배달 사업을 운영하며 본 복잡성

1. 두 개의 직업

   1. 맥도널드는 2012년부터 2025년까지 깨어 있는 시간의 90%와 잠자는 시간 대부분을 모빌리티에 대해 생각했다.
   2. 배달 사업은 14개월 전 자신의 포트폴리오에 들어왔고, 배달 책임자가 퇴사한 뒤 최근 몇 달간 직접 그 역할까지 맡았다.
   3. 본업과 부업을 동시에 수행하기 위해 저녁 근무를 따로 잡아야 했고, 진행자는 그의 발표 방식까지 “효율적인 실행 기계 같다”고 놀린다.

2. 배달의 삼자 시장

   1. 모빌리티의 양면 시장보다 배달은 소비자·배달자·상점의 **삼자 시장(three-sided marketplace)**이라 더 복잡하다.
   2. 속도·가격·신뢰성·안전 외에도 배달에서 완벽하게 맞춰야 할 입력이 훨씬 많다.
   3. 미국 1위가 아니므로 강자의 순풍이 아닌 도전자 역할을 해야 한다. 우버는 도전자 역할을 즐기지만 게임의 조건은 달라진다.
   4. 팀이 한계선(red line)을 넘어 계속 밀어붙이면 소진될 수 있다. 우버는 위기와 세상에 맞서는 상황에서 최선을 다하는 DNA가 있지만, 현재는 실제로 어려운 시기다.

8.3. “트래비스가 있었다면 음식 1위였을 것”이라는 가정

1. 대안 역사를 거부하기

   1. 예전 우버 직원들이 트래비스가 있었다면 우버가 음식 배달 1위였을 것이라고 말했다.
   2. 맥도널드는 트래비스를 잘 모르지만, X가 있었다면 달라졌을 것이라는 말은 경기장 밖의 사람이 “내가 경기장에 있었으면 이겼다”고 말하는 것과 비슷하다고 답한다.
   3. 실제 운영자는 트레이드오프를 하고, 틀리고, 맞히며, 맞힌 일에는 충분한 공을 받지 못하고 틀린 일에는 책임을 진다. 그래서 알 수 없는 대안 역사를 사실처럼 말할 수 없다.

2. DoorDash와 Postmates

   1. DoorDash는 빠르고 공격적으로 움직이며 위험을 감수하고 자본도 풍부한 훌륭한 경쟁사다. 창업자 Tony Xu도 뛰어난 기업가라고 평가한다.
   2. 우버가 DoorDash를 인수할 현실적 가능성이 있었는지는 맥도널드가 모빌리티 쪽에 있어 알지 못하며, “그건 내 pay grade를 넘는다. 나는 그저 팟캐스터일 뿐”이라는 Daniel Ek의 오른팔 Shaquille Khan의 답을 재미있는 회피법으로 소개한다.
   3. Postmates 인수는 외부에서 현금이 바닥난 도전적 사업을 샀다는 대담한 결정처럼 보였다.
   4. 맥도널드는 M&A가 실제보다 가혹하게 평가된다고 말한다. 외부에선 얻은 것이 불분명해 보여도 인수는 내부 역량·인재·학습·조직의 빈틈을 빠르게 만든다.
   5. Postmates는 강한 브랜드, 팔로어 기반, 특정 지역의 강점을 가지고 있었고 우버가 그 위에서 성장했다. 다만 당시 자신은 배달을 직접 운영하지 않아 최고의 거래였는지 아닌지 단정할 수 없다고 선을 긋는다.

9. Travis Kalanick과 Dara Khosrowshahi에게 배운 리더십

9.1. 트래비스에게 배운 두 가지

1. 창의적 문제 해결을 근육처럼 훈련하기

   1. 트래비스는 자신이 무엇을 잘하고 타인에게 무엇을 기대하는지를 creative problem solving으로 정의했다.
   2. 어떤 주제의 회의에도 들어가 날카로운 질문 몇 개와 아이디어 몇 개를 던져, 몇 주 동안 전문가로 몰입한 사람들의 사고를 15분 만에 바꾸거나 발전시키는 능력이 있었다.
   3. 매일·매주 저녁에 30분씩 이 근육을 반복해서 훈련했으며, 리더가 그 축소판이라도 수행하면 조직을 크게 전진시킬 수 있다.

2. 답뿐 아니라 답에 이르는 사고를 설명하기

   1. 트래비스는 전 직원 회의에서 질문의 답만 말하지 않고 왜 그렇게 답했는지 생각의 경로를 설명했다.
   2. 리더가 판단 과정을 설명하면 구성원 안에 리더의 여러 버전이 만들어지고 조직의 힘이 증폭된다.
   3. 맥도널드는 문제와 해결 영역마다 원칙(principles)을 정해 구성원이 스스로 문제를 풀 때 그 원칙을 적용하도록 한다.

9.2. 다라에게 배운 “조직도와 마음”

1. 핵심 문장

   1. 다라에게 들은 가장 인상 깊은 말은 “Management comes from an org chart, leadership comes from the heart.”다.
   2. 규칙·구조·위계·관료주의는 만들 수 있지만, 회사를 실제로 밀어붙이는 사람은 모든 계층의 리더다.

2. 다라의 행동으로 증명되는 리더십

   1. 다라는 자신이 하지 않을 일을 남에게 시키지 않는다.
   2. 회사가 필요로 하는 곳이면 가장 먼저 울타리를 넘고 비행기에 오른다.
   3. 자아가 낮고 마음이 따뜻하며, 밀어붙이더라도 선의에서 출발하기 때문에 사람들이 그를 위해 성공하고 “무엇을 도우면 되나”라고 묻게 만든다.

9.3. 두 시대를 모두 버티는 법

1. 트래비스 시대와 다라 시대의 정치

   1. 두 CEO와 함께 일한 사람은 드물었고, 구성원들은 자신을 “나는 트래비스 시대 사람” 또는 “나는 다라 시대 사람”이라고 구분했다.
   2. 맥도널드는 어느 편에 설지의 정치에 끼고 싶지 않았다. 두 사람 모두 각자의 영역에서 뛰어나고, 다라는 합류 당시와 현재 우버에 맞는 리더라고 평가한다.

2. 회사를 떠나지 않은 이유

   1. 우버가 힘든 시기에는 동료를 두고 떠나는 것이 회사에 옳지 않다고 느껴 남았다.
   2. 우버가 잘될 때는 세상을 만들고 정복하는 일이 재미있어서 남았다.
   3. CEO가 누구든 최악의 시기와 최고의 시기 모두 회사를 떠나는 생각이 어려웠다.
   4. 한 명의 리더에게서 모든 것을 받을 수는 없으므로 각 리더·관리자·상사에게서 얻을 수 있는 것을 배워야 한다. 맥도널드는 두 사람에게서 많이 배운 것이 좋은 경험이었다고 말한다.

10. Quick Fire와 마지막 조언

10.1. 최근 12개월의 생각 변화

1. 인류와 장수

   1. 맥도널드는 인류의 미래를 낙관하며, 최근 장수(longevity)에 점점 더 관심과 집착이 커졌다고 말한다.
   2. 언젠가 모든 질병을 해결할 수 있고 영원히는 아니더라도 매우 오래 사는 것이 가능해질 것이라고 믿는다.

2. OpenAI와 Anthropic

   1. 둘 다 쓰지만 하나를 고르라는 질문에는 OpenAI를 고른다.
   2. 가장 많이 쓰는 AI 기능은 음성(voice)이다. 메모·이메일·생각·목록을 음성으로 기록하며 다른 기능보다 약 50배 더 많이 쓴다고 한다.
   3. OpenAI의 음성 엔진이 훌륭하고 투자자 업데이트도 음성으로 작성한다고 말한다.

10.2. 최고의 조언: “그냥 예라고 말하라”

1. Rachel Whetstone의 입사 첫 주 연설

   1. 2015~2016년쯤 커뮤니케이션·정책팀을 이끌 Rachel Whetstone을 채용했고, 그녀는 입사 첫 주 전 직원에게 했던 졸업식 연설을 보냈다.
   2. 중심 주제는 “항상 Yes라고 말하라. 다음 모험에 뛰어들어라”였다.

2. 자신에게 베팅하기

   1. 새 역할을 잘할 수 있을지, 위험이 큰지 분석만 하다 보면 기회를 놓친다.
   2. “그냥 예라고 말하라. 자신을 믿어라. 쉽지는 않겠지만 들어가서 해낼 수 있고, 당신과 회사 모두 더 나아진다”고 조언한다.
   3. 너무 버거워 실패하더라도 많이 배우고 더 나은 자신이 된다. 그래서 커리어의 다음 모험에는 Say yes가 가장 좋은 기본값이다.

주요 발언 모음

“If you genuinely are just trying to do what you think is the right thing for the company, that is your filter.”

“I am wrong every single day.”

“Ridesharing at the end of the day is price, reliability, and safety. That's all it is.”

“Autonomy is as bad as it's ever going to be today, and every single day it's going to get better.”

“In the end, distribution wins.”

“We were competing in China with one hand tied behind our back.”

“Management comes from an org chart, leadership comes from the heart.”

“Just say yes. Bet on yourself.”

핵심 데이터 & 수치

• 주간 우버 이동: 약 3억 건
• 월간 우버 소비자: 2억 명
• 2025년 연간 매출: 약 520억 달러
• 우버 시가총액(대화에서 제시): 약 1,600억 달러
• 멤버십 모빌리티 표준 혜택: 약 5% 캐시백
• IGB 사례의 이익률: 매출의 약 7.5%만 이익으로 남을 수 있어 매출 2 대 1이어도 ROI는 음수일 수 있음
• Growth Bets 예시: 모빌리티 2,000명 중 100~150명 전담
• Revolut 실험: 26개 제품, 실험당 200만 달러, 1년 운영, 주 20분 점검
• 코로나19 당시 모빌리티 매출: 3주 만에 84% 감소
• 중국 가격 보조금: 협상 마지막 몇 주 매주 5,200만 달러
• Didi·Kuaidi 중복 급여: 각 2,000명 중 약 200명
• AI 팀: 최고 AI 엔지니어 30명
• AI 프로세스 단축: 가격 배분 15시간→2시간, 재무 예측 8시간→2시간, 마케팅 QA 2주→2일
• AI 인력 효율 가정: 10~30% 향상 시 인력 증원을 제한하거나 5% 감축
• 자율주행 현재 규모: 월 수백만 건, 전체 플랫폼 대비 매우 작은 비중
• 우버 모빌리티 진출국: 75개국
• 평균 운임: 브라질 약 3.5~4달러, 인도 약 2.5~3달러
• 자동차 유휴 시간: 하루 98%
• 음성 AI 사용: 다른 AI 기능보다 약 50배 많이 사용

핵심 요약 (20줄)

1. 우버는 매주 약 3억 건의 이동과 월 2억 명의 소비자를 연결하는 거대 플랫폼으로 성장했다.
2. 앤드루 맥도널드는 2012년부터 차량 호출 산업을 운영해 온 우버 최장기 현역 직원이다.
3. 리더는 회사에 옳은 일을 하려는 진정성과 사업에 대한 깊은 지식을 함께 보여줘야 신뢰를 얻는다.
4. 맥도널드는 매일 틀릴 수 있으며 성공적인 리더는 생각을 자주 바꿀 수 있어야 한다고 말한다.
5. 그는 과거 가격과 운전자 공급을 우선해 Uber One 투자를 제한했던 판단이 지나치게 단기적이었다고 인정한다.
6. Uber One은 이용 빈도와 LTV를 높이고 이탈을 줄이는 장기 소비자 레버로 작동한다.
7. 플랫폼 투자는 IGB와 ROI를 구분해 측정해야 하며 단기 매출이 음수여도 장기 성장을 만들 수 있다.
8. 우버가 5억 사용자를 확보하려면 월 이용 횟수를 늘릴 수 있도록 거래당 평균 가격을 낮춰야 한다.
9. 자전거·스쿠터·기차와 자율주행차는 자동차 소유를 대체하는 이동수단 포트폴리오가 될 수 있다.
10. 자율주행은 시간이 갈수록 안전성과 차량 내 경험이 좋아질 제품이어서 우버의 존립을 좌우한다.
11. ATG 매각은 코로나19로 매출이 3주 만에 84% 급감한 상황에서 핵심 사업의 현금흐름을 확보하기 위한 선택이었다.
12. 우버는 75개국에서 서로 다른 인건비와 운임을 상대하므로 자율주행 전환 시점을 단정할 수 없다.
13. Waymo와 Tesla 외에도 여러 자율주행 승자가 등장할 가능성이 높아 유통망의 협상력이 중요해진다.
14. Uber China는 매주 5,200만 달러의 가격 보조금을 쓰며 Didi와 협상했고 결국 은메달로 철수했다.
15. 위챗을 사용할 수 없었던 우버는 중국에서 한 손이 묶인 채 경쟁했지만 현지 파트너와 글로벌 재배치로 팀을 보호했다.
16. 우버의 AI 팀은 가격 배분·재무 예측·마케팅 QA를 크게 단축해 실질적인 업무 시간을 돌려주고 있다.
17. AI ROI는 인력 감축으로 바로 환산하기 어려우므로 예산 풀과 인력 목표에 제약을 걸어 회수해야 한다.
18. 에이전트가 예약을 시작해도 이동·배달은 예외와 운영 책임이 많은 관리형 거래이므로 우버의 프런트엔드 전략이 중요하다.
19. Delivery Hero 인수는 지역 브랜드와 배달 플랫폼을 결합해 모빌리티만큼 큰 사업을 확장하려는 선택이다.
20. 트래비스에게는 창의적 문제 해결과 사고 과정 설명을, 다라에게는 마음에서 나오는 리더십을 배웠으며 최고의 조언은 “예라고 말하라”다.

결론 및 시사점

1. 가격·신뢰성·안전은 기술 전환 뒤에도 남는 본질: 인간 운전자에서 자율주행으로 넘어가도 고객이 평가하는 핵심은 세 요소다.
2. 플랫폼의 장기 레버를 단기 손익과 분리하라: 멤버십·유통·자율주행·AI는 첫 달러의 즉시 ROI보다 반복 이용, 고정자산 활용, LTV, 생산성의 누적 효과를 봐야 한다.
3. 거대 조직은 신규 사업을 전담시키고 주 단위로 검증하라: Growth Bets와 Revolut의 실험 방식처럼 전담 인력·제한된 자본·짧은 점검 주기가 혁신가의 딜레마를 줄인다.
4. AI의 효율성은 결과와 비용을 함께 보라: 최고 모델을 무조건 쓰지 말고 작업별 라우팅과 비용 가시성을 제공하되, 단순 리더보드가 결과를 대체하지 않도록 인간 판단을 남겨야 한다.
5. 에이전트 시대에도 물리적 운영과 고객 관계가 해자가 된다: 우버의 경쟁력은 앱 UI만이 아니라 수만 개 도시의 라이선스, 운전자·상점·승객 관리, 예외 처리 네트워크에 있다.
6. 리더십은 편 가르기보다 원칙과 헌신에 가깝다: CEO가 바뀌어도 회사에 옳은 일을 한다는 기준과 동료를 지킨다는 태도가 장기 재직과 조직 신뢰를 만든다.