하스가 끝내 밝히지 않은 나의 F1 퇴장 이야기: 귄터 슈타이너

URL: https://www.youtube.com/watch?v=CUgulPwH3TI 날짜: 2026-08-17 채널: HighPerformancePodcast 원문 제목: What Haas Never Revealed About My F1 Exit: Guenther Steiner Video ID: CUgulPwH3TI 처리일: 2026-08-17

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📌 핵심 질문 / 핵심 논점

귄터 슈타이너의 Haas 퇴장은 해고 통보를 둘러싼 싸움이 아니라, 예산 상한제 이후 F1의 경쟁 방식이 바뀌었는데도 팀 소유자 Gene Haas와 성장 비전이 갈라진 결과였다. 슈타이너는 떠날 시점을 스스로 정하지 못했지만, 전화가 온 순간 오히려 해방감을 느꼈고 두 개의 문이 열릴 것이라고 믿었다.

• 2023년 Haas의 자동차는 나빴지만 2024년 자동차의 기반은 슈타이너와 Simone Resta가 2023년에 마련했다.
• 슈타이너는 단순히 매년 1점을 얻는 팀이 아니라 포디엄을 노리는 팀을 만들고 싶었지만, 자체 생산 설비에 투자하자는 계획은 소유자에게 받아들여지지 않았다.
• 작은 팀은 거대 팀과 같은 방식으로 경쟁할 수 없으므로 규정의 빈틈, 제조사 협력, 부품 구매, 효율적인 생산을 조합해야 한다.
• 직접적이고 정직한 리더십은 팀을 하나의 미션으로 묶었지만, 열정에서 나온 거친 반응 뒤에는 사과하고 관계를 회복하는 태도가 필요했다.
• Haas를 떠난 뒤 독일 TV 계약, MotoGP의 Tech 3 프로젝트 등 여러 기회가 열렸고, 슈타이너는 여전히 새로운 팀의 문화를 바꾸는 일을 배우고 있다.

1. Haas를 떠난 전화와 끝나가는 관계

1.1. 델리 코너에서 받은 퇴장 통보

1. 전화는 예상 밖의 장소에서 왔다

   1. 슈타이너는 슈퍼마켓 델리 코너에서 밤에 먹을 햄이나 살라미를 고르며 아내와 함께 있었다.
   2. Gene Haas가 전화를 걸어 2023년이 나빴다고 말했고, 슈타이너는 이미 다음 해를 위해 작업 중이라고 답했다.
   3. Gene Haas가 더는 자신이 팀과 함께하지 않는다고 말하자, 슈타이너는 슈퍼마켓 안에서 휴대전화로 퇴장 통보를 받는 상황을 농담처럼 받아들였다.
   4. 집에 돌아가 저녁을 먹고 편안하게 잤으며, 다음 날 아침에는 새로운 세계가 열린 것 같아 더 행복했다.

2. 퇴장 통보는 놀라운 일이 아니었다

   1. 두 사람의 관계는 초창기처럼 좋지 않았고, 슈타이너는 팀의 방향에 동의하지 않았다.
   2. Gene Haas는 팀을 소유했으므로 자신이 원하는 결정을 내릴 권리가 있었고, 슈타이너에게 허락을 구할 필요가 없었다.
   3. 슈타이너는 전화에서 논쟁하거나 자신의 자리를 지키려 하지 않았고, 이미 다음 단계로 가고 싶어 했다.

1.2. 2023년의 나쁜 차와 2024년의 반전

1. 2023년의 실패는 회복 불가능한 실패가 아니었다

   1. 2023년 자동차는 좋지 않았고 여러 문제가 있었지만, 팀은 문제를 정리했다.
   2. 2024년 자동차는 Haas가 보유했던 자동차 중 더 나은 편에 속했으며, 다음 단계로 나아갈 수 있는 좋은 기반이었다.
   3. 2024년 성과의 핵심 작업은 2023년에 진행됐고, 이후 합류한 사람들의 공로로만 설명할 수 없었다.

2. Simone Resta의 역할

   1. Simone Resta는 당시 기술 디렉터였고 2023년 작업을 함께 이끌었다.
   2. Resta는 슈타이너와 함께 2023년 말 팀을 떠났으며, 이후 Mercedes의 부기술 디렉터가 되어 좋은 성과를 내고 있다.
   3. 슈타이너는 팀이 앞으로 갈 수 있는 차의 기반을 만들었지만, 자신에게는 이미 오래 머문 자리였다고 판단했다.

1.3. 예산 상한제와 자체 생산 투자

1. F1의 경쟁 조건이 바뀌었다

   1. Haas가 F1에 들어왔을 때는 작은 팀이 다른 방식으로 움직일 수 있었지만, 예산 상한제(Budget Cap)가 도입된 뒤 팀 운영의 핵심은 제한된 돈으로 생산 효율을 극대화하는 일이 됐다.
   2. 예산 상한제에서 최대한 이익을 얻으려면 생산 과정이 효율적이어야 하며, 자체 생산 설비가 없으면 효율을 확보하기 어렵다.
   3. 슈타이너는 자체 생산에 투자하는 계획을 세웠지만, Gene Haas는 그 계획을 추진하지 않았다.

2. 비전의 차이가 관계를 바꿨다

   1. 슈타이너는 소유자의 방식이 미래에 작동하지 않을 것이라고 판단했지만, 자신의 의견을 받아들일 준비가 되어 있지 않다고 느꼈다.
   2. 2020년 코로나19 위기 이후 팀이 다시 일어서는 과정에서 두 사람은 점점 덜 대화했고, 관계는 서서히 악화됐다.
   3. 초창기에는 대부분의 사안에 합의했지만, 이후에는 의견 충돌 자체보다 대화를 회복하지 못한 것이 문제였다.
   4. 슈타이너는 소유자가 최종 결정권을 가진다는 사실을 인정했지만, 자신이 옳다고 생각하지 않는 방향에는 협력하기 어려운 사람이라고 말했다.

1.4. 포디엄을 향한 야망과 2년 늦은 퇴장

1. 1점 경쟁만으로는 더 이상 충분하지 않았다

   1. 슈타이너는 7~8년 동안 매 시즌 F1에서 1점을 얻기 위해 싸웠고, 7위·8위·9위·10위에 머무는 경험을 반복했다.
   2. 포디엄에 오를 수 없는 차로 매년 같은 목표를 반복하는 것은 야망 있는 사람에게 충분하지 않았다.
   3. 자신이 포디엄을 노릴 기회가 없는 현실을 더는 믿지 못하고 주말의 1점에 만족하지도 못한다면 변화를 선택해야 한다고 말했다.

2. 슈타이너가 스스로 평가한 시점

   1. 그는 Haas에 약 2년 더 오래 머물렀다고 생각한다.
   2. 이상적인 선택은 자신의 비전을 소유자에게 더 잘 설명해 설득하거나, 설득이 불가능하다는 사실을 깨달았을 때 일찍 떠나는 것이었다.
   3. 당시 상황이 지금 돌아보는 것만큼 나빴다면 이미 떠났을 것이므로, 실제 시점에서는 그 선택이 합리적으로 느껴졌다고 덧붙였다.
   4. Frustration은 계속된 상태가 아니라 성과가 나오지 않는 날마다 밀려오는 감정이었고, 퇴장과 함께 그 감정이 사라졌다.

2. 압박 속 리더십과 직접성

2.1. 코치 없이 버틴 팀 책임자

1. 슈타이너는 별도의 리더십 코치를 두지 않았다

   1. 그는 압박을 대부분 스스로 처리할 수 있다고 생각했고, 인터뷰어가 코치가 필요하다고 농담하자 자신에게 코치가 필요할지도 모른다고 웃었다.
   2. F1 팀 수장은 경기 결과가 나온 즉시 설명해야 하고, 미국에서 전화가 와 결과를 정당화하라고 요구받는 노출된 역할을 감당해야 했다.

2. 팀 내부의 제동 장치

   1. 슈타이너가 스튜어드에게 가서 모두를 모욕하고 소리치자 팀 매니저가 따로 불러 자신이 혼자 가는 편이 낫다고 말했다.
   2. 슈타이너는 그 조언이 맞다고 인정하고 스튜어드룸에 혼자 가는 방식을 받아들였다.
   3. 피드백을 많이 받았지만, 《Drive to Survive》에 나온 장면들이 지속적인 행동은 아니었다고 설명했다.

2.2. 감정, 정직함, 사과

1. 거친 반응은 열정의 일부였다

   1. 슈타이너는 평소에는 매우 느긋하고 합리적인 사람이지만, 경기에서 나쁜 결과가 나오고 누군가 그 결과에 책임이 있다고 판단하면 자신의 생각을 직접 말한다.
   2. TV에 보이는 격한 순간은 하루 전체의 아주 작은 부분이며, 정상적인 업무일에 8시간 내내 그런 상태로 있을 수는 없다.
   3. 압박이 지나가면 약 30분에서 1시간 안에 감정이 가라앉고, 함께 일한 사람들은 그 변화를 알고 있었다.

2. 잘못한 뒤에는 이름을 걸고 사과했다

   1. 스튜어드에게 부적절한 말을 한 다음 날, 슈타이너는 자신이 조금 지나쳤다고 전화해 사과했다.
   2. 몇 주 뒤 MotoGP 경기에서 만난 스튜어드는 오히려 스튜어드룸에서 슈타이너가 사라진 것을 아쉬워하며 농담했다.
   3. 스튜어드는 슈타이너의 분노가 개인적인 증오가 아니라 경기 결과에 대한 좌절에서 나온 것임을 이해했다.
   4. 슈타이너는 행동 자체가 항상 옳았다는 뜻은 아니지만, 감정적으로 행동한 뒤 관계를 회복하는 일이 중요하다고 봤다.

2.3. 뒤에서 말하지 않는 조직문화

1. 직접성이 리더십의 출발점이었다

   1. 슈타이너는 자신이 매우 직접적이며, 원칙에 어긋나는 일에는 입을 다물지 않는다고 말했다.
   2. 사람들에게 듣고 싶은 말을 해놓고 뒤에서 다른 일을 하는 방식은 진전을 만들지 못하며, 자신은 그런 교활함을 사용하지 않는다고 강조했다.
   3. 팀 문화를 만들기 위해 세미나나 강제적인 팀 빌딩 행사를 열기보다, 회의실에서 서로 솔직하게 말하는 것을 본질로 삼았다.

2. 상향 관리도 사실 전달로 처리했다

   1. 슈타이너는 매 경기 뒤 Gene Haas에게 전화를 걸어 무슨 일이 있었는지 그대로 설명했다.
   2. 잘못된 상황에 변명을 붙이면 문제가 해결된 것처럼 착각하게 되므로, 실제로 무슨 일이 일어났는지를 먼저 인정해야 한다고 말했다.
   3. 소유자의 결정권은 존중하되, 자신의 경력과 원칙에 관한 결정은 자신이 내릴 수 있어야 한다고 봤다.

3. 《Drive to Survive》의 캐리커처와 실제 인물

3.1. 과장된 인상과 진짜 감정

1. 슈타이너는 프로그램의 묘사를 후회하지 않았다

   1. 그는 《Drive to Survive》를 실제로 시청하지 않았지만, 촬영 현장에 있었으므로 어떤 장면이 사용됐는지는 짐작할 수 있다고 말했다.
   2. 화면 속 분노는 연기가 아니라 F1에 대한 진짜 열정에서 나온 반응이었다.
   3. 평상시에는 가장 편안하고 합리적인 사람에 가깝기 때문에, 일상에서 경기 직후와 같은 강도로 계속 살 수는 없다고 설명했다.

2. 첫 만남이 TV 이미지를 교정한다

   1. 슈타이너는 사람들이 자신을 만나면 TV에서 본 모습과 다른 면을 알게 될 것이라고 봤다.
   2. 정상적인 사람이라면 스포츠 다큐멘터리의 극적인 장면이 한 사람의 모든 모습이 아니라는 점을 이해한다고 말했다.
   3. 타인이 자신에 대해 의견을 갖는 것은 막지 않지만, 그 의견이 자신의 정체성을 결정하도록 두지는 않았다.

4. 빈 종이에서 Haas F1 팀을 만든 방식

4.1. 작은 팀은 같은 방식으로 이길 수 없다

1. 도전은 기회가 됐다

   1. 슈타이너는 몇 명의 똑똑한 사람과 적은 돈으로 출발하는 상황에서 도전을 기회로 봤다.
   2. 당시 Caterham과 Marussia 주변의 작은 팀에도 좋은 사람이 많았지만, Ferrari·Mercedes·McLaren·Red Bull과 같은 규모의 방식으로 싸우면 이길 수 없었다.
   3. 작은 팀은 더 똑똑한 것이 아니라 다른 각도에서 접근해야 하며, 큰 팀을 단순히 복제해서는 성공할 수 없다고 판단했다.

2. 자신의 자존심보다 시스템의 효율을 택했다

   1. 슈타이너는 제조사와 협력해 그들이 이미 잘하는 일을 활용했고, 규정을 꼼꼼히 읽어 팀이 직접 해야 하는 일과 구매할 수 있는 일을 구분했다.
   2. 큰 팀의 부품과 노하우를 활용하는 것이 자존심을 버리는 일이 아니라, 자신들의 약점을 보완하는 방법이라고 봤다.
   3. 협력은 일방적인 요구가 아니라 정보와 비용을 서로 주고받는 관계여야 하며, 작은 팀도 큰 팀에게 배울 만한 정보를 제공해야 했다.

4.2. 규정의 문장 사이에서 찾은 합법적 해법

1. 차량 제작 규정을 문자 그대로 해석했다

   1. F1 규정은 팀이 자신의 자동차를 만들고 자체적인 인체공학과 섀시를 개발해야 한다고 정했지만, 자동차의 나머지 부품을 모두 직접 만들라고 명시하지는 않았다.
   2. 당시 Charlie Whiting에게 가능한 범위를 확인했고, 규정상 허용되는 부품 구매를 진행했다.
   3. 이후 규정이 많은 빈틈을 닫았지만, Haas는 당시 사용할 수 있었던 모든 합법적 빈틈을 활용했다.

2. 직접 생산보다 구매가 나은 부품이 있었다

   1. F1의 스티어링 랙(Steering Rack)은 정교한 기계 부품이며, 직접 만들면 디자이너 2~3명이 6~8개월 동안 작업해야 했다.
   2. 직접 개발 비용은 약 300만 달러에 이를 수 있지만, 동일한 목적의 부품을 약 10만 달러에 구매할 수 있었다.
   3. 구매품이 다른 팀의 부품보다 열등하지 않다면, 직접 만든다는 자부심보다 290만 달러의 효율을 선택하는 편이 합리적이었다.

4.3. 투자자에게 프로젝트를 파는 대신 설명하기

1. 변호사 없이 사업계획서를 만들었다

   1. 슈타이너는 변호사 없이 사업계획서를 작성하고 부유한 투자자들을 직접 찾아다니며 F1 팀 설립 구상을 설명했다.
   2. 주변 사람들은 아무것도 없는 상태에서 F1 팀을 시작할 수 있겠느냐고 의심했지만, 슈타이너는 실제로 계획을 실행했다.
   3. 당시 F1 팀의 가치는 지금처럼 수십억 달러로 고정된 것이 아니었고, Marussia가 1파운드에 팔린 사례도 있었다.

2. 투자자의 질문을 설계 개선에 사용했다

   1. 슈타이너는 프로젝트를 억지로 팔려고 하지 않고, 투자자가 직접 하고 싶어 할 만큼 계획을 설명했다.
   2. 투자자가 거절하면 시간을 내준 데 감사하고 물러났으며, 상대를 끈질기게 설득하지 않았다.
   3. 매번 받은 질문을 다음 사람에게 답할 수 있도록 정리하면서 사업계획을 더 강하게 만들었다.
   4. 가장 빈번한 비판은 모두가 같은 방식으로 하는데 왜 다르게 하느냐는 질문이었고, 슈타이너는 부품 비용과 생산 효율의 차이로 답했다.

5. 미션으로 묶인 Haas의 초기 문화

5.1. 숫자가 아니라 미션으로 사람을 모으기

1. 초기 팀은 200명도 되지 않았다

   1. Haas는 초기에 200명도 안 되는 가장 작은 팀이었지만, 구성원들은 단순히 8시간 일하고 퇴근하는 자리가 아니라 F1 팀을 세우는 미션에 합류했다.
   2. 슈타이너는 자신이 성취한 것이 아니라 사람들이 성취했다고 말했고, 자신은 아이디어를 낸 리더일 뿐이라고 공을 돌렸다.
   3. 팀이 성장해도 250명에 못 미치는 시기까지 구성원과의 연결을 유지하려고 했다.

2. 개인의 공헌을 보이게 했다

   1. 슈타이너는 자동차에 모든 사람의 이름을 적는 방식보다, 사람을 직접 알고 그들의 책임을 인정하는 방식이 더 강하다고 봤다.
   2. 전체 회사가 성공했다는 추상적인 칭찬 대신 개인이 잘한 일을 알아주었고, 구성원들은 자신이 결과를 만들었다는 만족을 얻었다.
   3. 힘든 시기였지만 좋은 시간이었다는 기억과 인정받는 경험 때문에 약 90~95%의 옛 구성원이 여전히 슈타이너와 좋은 관계를 유지했다.

5.2. 채용에서 문화 적합성을 확인하기

1. 처음부터 프로젝트를 이해할 사람을 뽑았다

   1. 슈타이너는 초기 채용 면접을 직접 진행했으며, 재무 담당 Nigel과 함께 지원자에게 Haas가 Ferrari나 Red Bull이 아니고 다르게 일해야 한다고 설명했다.
   2. 지원자가 그 방식에 매력을 느끼는지, 아니면 큰 팀의 이름 아래 숫자로 일하기를 원하는지를 즉시 확인했다.
   3. 모든 사람이 압박을 견딘 것은 아니지만, 프로젝트에 진심으로 동의한 사람 대부분은 남아서 팀을 지탱했다.

2. 명확한 기대가 명확한 답을 만든다

   1. 슈타이너는 사람들에게 무엇을 기대하는지 분명히 말하면 참여 의사도 분명하게 드러난다고 봤다.
   2. 거대한 팀 빌딩 프로그램보다 서로가 무엇을 하려는지 알고 책임지는 상태가 더 중요했다.
   3. 팀이 성장하지 못한 책임을 특정 구성원에게 돌리기보다, 필요한 결과를 만들지 못한 자신에게 책임을 돌렸다.

5.3. 돈이 막은 문화의 다음 단계

1. 구성원들은 항상 더 큰 목표를 원했다
   1. 초기의 문화가 점진적으로 야망을 얻은 것이 아니라, 구성원들은 처음부터 더 큰 성과를 원했다.
   2. 슈타이너도 무엇이 필요한지 알고 있었지만, 포디엄을 향해 가려면 돈과 생산 역량이 필요했고 그 조건을 만들 수 없었다.
   3. 일부 구성원은 떠났고 일부는 불행해했지만, 슈타이너는 소유자의 자금 결정에 비난을 돌리지 않았다.

6. Haas 이후 열린 문과 Tech 3의 새 문화

6.1. 쉬고 싶었던 사람에게 들어온 제안

1. 퇴장 이틀 뒤부터 전화가 왔다

   1. 슈타이너는 당분간 아무것도 하지 않고 스트레스를 낮추며 삶을 즐기고 싶었다.
   2. 단기적으로는 자신의 복합재 회사가 있어 생활이 곤란하지 않았고, 처음에는 제안에 즉시 예·아니오를 말하지 않고 생각할 시간을 달라고 했다.
   3. 일주일이 지나자 독일 TV에서 일하는 일이 흥미롭게 느껴졌고, 제안을 받은 뒤 5일 만에 TV 계약을 체결했다.

2. 아무것도 하지 못하는 성향

   1. 슈타이너는 새로운 일을 선택할 필요가 없지만, 선택할 수 있다는 점이 즐겁다고 말했다.
   2. 30년 넘게 결혼생활을 한 아내는 그가 너무 열심히 일한 뒤 또 일을 벌이는 것을 보고 왜 그러느냐고 물었다.
   3. 슈타이너는 아내가 자신을 바보라고 생각하게 내버려두고 계속 일한다고 농담했으며, 집에서 아무것도 하지 않는 자신은 행복하지 않다는 사실을 아내도 안다고 설명했다.

6.2. 공정성에 민감한 성격과 ‘영리함’의 경계

1. 모든 싸움에 뛰어들 필요는 없다는 조언

   1. 슈타이너는 자신이나 다른 사람이 부당하게 대우받는다고 느끼면 즉시 반응하고, 공공장소에서 줄을 새치기하는 사람에게도 왜 다른 사람처럼 줄을 서지 않느냐고 말한다.
   2. 그는 사람들이 남을 이용하면 안 된다는 생각과 문명화된 사회에 대한 기대에서 공정성 감각이 나온다고 설명했다.
   3. 아내는 모든 싸움이 자신의 싸움은 아니므로 한 단계 낮추고 넘어가라고 조언하지만, 슈타이너는 자신이 조언에 잘 저항하는 사람이라고 인정했다.

2. 영리하게 움직이되 교활해지지 않기

   1. Haas는 규정 안에서 남들이 보지 못한 빈틈을 활용해 파고들었지만, 규정을 어기거나 뒤에서 사람을 속이지는 않았다.
   2. 슈타이너는 ‘스마트하다’는 말과 ‘교활하다’는 말이 다르며, 규정과 공정성 안에서 창의적으로 움직여야 한다고 구분했다.

6.3. Tech 3에서 문화를 바꾸는 법

1. 새로운 팀을 관찰하고 듣기

   1. Tech 3는 이미 좋은 기반과 오래된 문화를 가진 팀이므로, Haas처럼 완전히 새 팀을 만들 수는 없었다.
   2. 슈타이너는 먼저 사람들을 관찰하고 대화하며, 깊은 공식 회의만이 아니라 일상적인 현장에서 강점과 개선점을 찾는다.
   3. ‘더 낫다’고 단정하기보다 다르게 할 수 있는 일을 발견하고, 구성원들이 왜 바꿔야 하는지 믿도록 만드는 방식을 택했다.

2. 구성원이 해법의 주인이 되게 하기

   1. 슈타이너는 팀원에게 작은 책임을 맡기고, 각자가 자신의 작업장을 개선하는 방법을 먼저 제안하게 한다.
   2. 더 많은 돈이 필요한지, 절차를 바꿔야 하는지, 다른 방식이 가능한지를 팀원이 직접 말해야 변화가 지속된다.
   3. 변화의 목적은 슈타이너 개인의 권한 확대가 아니라 모두의 성과를 높이는 것이며, ‘항상 최대치를 시도하자’는 문화를 심으려 한다.

3. 문화 변화에는 최소 1년이 걸린다

   1. 문화는 하루 만에 0에서 100으로 바뀌지 않고, 적어도 1년 동안 진화해야 한다.
   2. Tech 3의 소유자는 팀을 오랫동안 운영한 똑똑한 인물이며 레이싱을 잘하고 있으므로, 기존 시스템을 부수기보다 필요한 부분을 바꾸는 편이 합리적이다.
   3. MotoGP는 F1만큼 상업적으로 발전하지 않았기 때문에, Tech 3의 스포츠 기반 위에 상업적·사업적 역량을 더하는 일이 중요한 과제가 됐다.

6.4. 남기고 싶은 유산

1. Tech 3가 기억할 모습

   1. 슈타이너는 자신의 시간이 끝났을 때 Tech 3가 매우 좋은 팀, 마지막에는 환상적인 팀이었다고 기억해주기를 바란다.
   2. 자신이 없는 편이 팀에 더 나을 수 있고, 자신은 레이싱을 잘하는 사람들 앞에서 방해가 되는 한 명의 몸일 뿐이라고 말할 만큼 기존 팀의 역량을 인정했다.

2. 10년 전의 자신에게 보내는 말

   1. 지금의 슈타이너는 10년 전 자신에게 조금 더 느긋해지라고 말하고 싶어 한다.
   2. 그러나 일이 시작되고 속도를 내야 하는 순간에는 그 조언을 듣지 않을 것이라고 스스로 안다.

7. 협찬 삽입에서 확인되는 운영·건강 메시지

7.1. Revolut Business와 AG1

1. Revolut Business

   1. F1의 성과가 실시간 가시성·정밀성·속도에 달려 있다는 점을 기업 지출 관리와 연결했다.
   2. 회사 카드, 승인, 여러 시장과 통화의 팀 지출 추적을 제공하며, 2026년 9월 30일까지 링크로 가입하면 200의 웰컴 보너스를 받을 수 있다고 안내했다.

2. AG1

   1. 진행 측은 매일 아침 비타민·미네랄·유익균이 들어간 한 스쿱을 마시면 하루의 에너지를 유지하는 데 도움이 된다고 홍보했다.
   2. 2026년 8월에는 drinkag.com/hyperformance를 통해 모닝 퍼슨 모자, D3·K2, 여행용 팩 5개를 받을 수 있다고 안내했다.

7.2. Ford Racing과 Vitality

1. Ford Racing

   1. Ford는 20년 넘게 떠나 있던 F1에 돌아와 Oracle Red Bull Racing과 차세대 파워 유닛을 개발하는 기술 파트너가 됐다.
   2. 새 규정은 하이브리드 기술과 전기 동력의 비중을 높였고, 트랙에서 개발된 혁신이 일상 자동차로 이어진다는 점을 강조했다.

2. Vitality

   1. Vitality는 건강한 생활 선택을 유도해 최대 5년 더 오래 살 수 있도록 돕는 생명·건강 보험사로 소개됐다.
   2. 건강은 모든 성취의 전제이며, 건강하지 않으면 아무것도 할 수 없다는 슈타이너의 답변과 연결됐다.

8. 주요 발언 모음

“문 하나가 닫히면 두 개가 열린다. 그때는 오히려 너무 많은 문이 열려서 바빴다.”

“나는 포디엄에 오를 기회를 원한다. 가진 것으로는 포디엄에 오를 수 없다.”

“내가 성취한 것은 없다. 실제로 성취한 사람들은 팀의 구성원들이다.”

“프로젝트를 팔려고 한 것이 아니라 설명했다. 그들이 직접 하고 싶어 해야 한다.”

“스마트해야 하지만 교활해서는 안 된다.”

“내가 뭔가 잘못했거나 과하게 반응했다면 돌아가서 사과하는 것을 두려워하지 않는다.”

“내 세 가지 양보할 수 없는 행동은 직접적이고, 예의 바르고, 공정한 것이다.”

“자신을 믿어라. 자신을 믿지 않으면 아무것도 이룰 수 없다.”

“무엇을 하든 좋아하거나 하고 싶어 해야 한다. 그렇지 않으면 성공할 수 없다.”

9. 핵심 데이터 & 수치

• 2023년: Haas 자동차는 좋지 않았지만 문제를 해결했고, 2024년 자동차의 기반을 마련했다.
• 2024년: Haas가 보유했던 자동차 중 더 나은 편에 속하는 차가 나왔으며, Simone Resta와 슈타이너가 떠난 뒤의 합류자들만의 성과는 아니었다.
• 약 2년: 슈타이너가 돌아보며 Haas에 더 오래 머물렀다고 판단한 기간이다.
• 2020년 이후: 코로나19 위기 뒤 팀 회복 과정에서 Gene Haas와의 대화가 줄고 관계가 악화됐다.
• 7~8년: 매 시즌 1점을 얻기 위해 싸운 시간에 대한 슈타이너의 표현이다.
• 200명 미만: Haas 초기 인원으로, F1에서 가장 작은 팀이었다.
• 250명 미만: 팀이 성장한 뒤에도 슈타이너가 구성원과 연결을 유지하려 했던 규모다.
• 90~95%: 슈타이너가 여전히 좋은 관계를 유지한다고 말한 옛 구성원의 비율이다.
• 2~3명·6~8개월·약 300만 달러: 스티어링 랙을 자체 개발할 때 필요한 설계 인력·기간·비용이다.
• 약 10만 달러: 동일한 스티어링 랙을 구매할 수 있는 비용이다.
• 1파운드: 당시 Marussia F1 팀이 판매된 가격의 사례다.
• 5일: 슈타이너가 독일 TV 계약을 체결하는 데 걸린 기간이다.
• 2024년 3월 Austin: MotoGP 팀 구상을 시작하게 만든 첫 현장 방문 시점이다.
• 최소 1년: Tech 3의 조직문화를 실제로 바꾸는 데 필요하다고 본 기간이다.
• 결혼 30년 이상: 슈타이너와 아내가 함께한 기간이다.
• 오전 6시 30분·약 1시간: 슈타이너가 하루 계획을 정리하기 위해 걷는 습관이다.

10. 결론 및 시사점

1. 소유자의 자본과 운영 책임자의 성장 비전이 충돌하면, 권한이 없는 리더는 옳고 그름을 따지기보다 자신이 책임질 수 있는 다음 선택을 찾아야 한다.
2. 좋은 퇴장은 실패를 부정하는 일이 아니라, 더는 목표를 공유하지 못한다는 사실을 인정하고 원망 없이 이동하는 일이다.
3. 예산 상한제 시대의 작은 팀은 큰 팀과 같은 일을 더 열심히 하는 방식이 아니라 규정, 외부 협력, 구매, 생산 효율을 설계하는 방식으로 경쟁해야 한다.
4. 규정의 허용 범위를 깊이 읽는 창의성은 교활함과 다르며, 합법성·상호성·공정성이 함께 유지될 때 장기적인 신뢰를 만든다.
5. 팀 문화는 이벤트로 주입되지 않고, 리더가 직접적으로 말하고 구성원이 자신의 책임을 체감할 때 형성된다.
6. 열정적인 리더가 압박 속에서 거칠게 반응할 수는 있지만, 사과하고 감정을 정상 상태로 되돌리는 능력이 관계를 보존한다.
7. 처음부터 미션에 동의하는 사람을 채용하면 작은 조직도 구성원 각자의 판단과 책임을 활용할 수 있다.
8. 새로운 조직을 바꾸려면 먼저 관찰하고 듣고, 구성원이 개선안을 말하게 하며, 변화의 목적이 개인이 아니라 공동 성과임을 설명해야 한다.
9. 문화 변화는 최소 1년의 진화 과정이며, 이미 잘 작동하는 조직에서는 전면 개편보다 핵심 병목과 상업적 역량을 단계적으로 보완해야 한다.
10. 건강, 아침 산책, 자신에 대한 믿음, persistence, 그리고 좋아하는 일을 선택하는 태도가 슈타이너가 말한 고성과의 개인적 기반이다.

핵심 요약 (20줄)

귄터 슈타이너는 슈퍼마켓 델리 코너에서 Gene Haas에게 팀을 떠난다는 전화를 받았다. 슈타이너는 퇴장 통보를 예상하지 못했지만 오히려 새로운 세계가 열렸다고 느꼈다. Haas의 2023년 자동차는 나빴지만 2024년 자동차는 2023년부터 준비된 좋은 기반 위에서 나왔다. Simone Resta는 2023년 기술 작업을 함께 이끌고 슈타이너와 함께 팀을 떠났다. 슈타이너와 Gene Haas의 관계는 코로나19 위기 이후 대화가 줄면서 서서히 악화됐다. 예산 상한제는 제한된 돈으로 생산 효율을 높이는 능력을 F1 팀의 핵심 경쟁력으로 만들었다. 슈타이너는 자체 생산 설비에 투자해야 한다고 주장했지만 소유자의 비전과 합의하지 못했다. 7~8년 동안 1점을 위해 싸운 슈타이너는 포디엄을 노릴 수 없는 목표에 더는 만족하지 못했다. 슈타이너는 Haas에 약 2년 더 오래 머물렀다고 돌아보지만 당시 선택을 후회하지 않는다. 슈타이너는 압박 속에서 감정을 드러내되 잘못한 뒤에는 개인에게 직접 사과했다. 《Drive to Survive》의 거친 모습은 연기가 아니라 경기 결과에 대한 진짜 열정의 일부였다. 슈타이너는 평소에는 차분하고 합리적인 사람이므로 TV 속 분노가 그의 전부일 수 없다고 말했다. Haas는 큰 팀을 복제하지 않고 제조사 협력과 규정 해석으로 다른 경쟁 방식을 만들었다. Haas는 스티어링 랙을 직접 개발하는 대신 약 10만 달러에 구매해 약 300만 달러의 비용을 피했다. 초기 Haas는 200명도 안 되는 인원이 F1 팀을 세우는 미션으로 결속한 조직이었다. 슈타이너는 90~95%의 옛 구성원과 좋은 관계를 유지하며 개인의 공헌을 인정하는 문화를 만들었다. 퇴장 뒤 독일 TV 계약이 5일 만에 성사됐고, 2024년 3월 Austin MotoGP 방문은 Tech 3 구상으로 이어졌다. Tech 3에서는 기존의 좋은 기반을 존중하면서 구성원 스스로 개선안을 말하게 하는 문화를 만들려 한다. Tech 3의 문화 변화에는 최소 1년이 필요하고 F1보다 뒤처진 상업적 역량을 보완해야 한다. 슈타이너는 좋아하거나 하고 싶은 일을 해야 성공할 수 있으며 건강과 아침 산책이 그 기반이라고 말한다.