"사우나 만들려고 대기업 퇴사했습니다" — 사사사 정인모 대표 | B_ZCF

URL: https://www.youtube.com/watch?v=lvyLMys73aA 날짜: 2026-07-19 채널: B_ZCF | 비즈까페

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📌 핵심 질문 / 이 영상이 다루는 핵심 논점

한국의 어떤 분야에도 스타트업이 있는데 왜 사우나에는 스타트업이 하나도 없었을까? ==삼양식품 미국사업 임원 자리를 박차고 나와 사우나 회사 "사사사(SASASA)"를 창업한 정인모 대표는, 문화가 태동하기 전에 뛰어들어야 진짜 주도할 수 있다는 확신으로 "한국만의 사우나 문화"를 콘텐츠·공간·제품 3단 구조로 만들어가고 있다==.

• 2025년 초 소셜미디어에 사우나 이야기를 하는 사람도, 사우나 스타트업도, 사우나 계정도 하나 없다는 사실에 놀라 뛰어듦
• 도쿄 오다이바 온천, 찜질방 키즈로서의 유년기, 삼양식품 재직 중 접한 웰니스 트렌드, 미국 출장 중 만난 1세대 사우나 "벤 앤 사우스(벤스하우스)" 경험이 창업의 실질적 트리거가 됨
• 한국 사우나 산업은 태생적으로 부동산 개발업에 가까웠기 때문에 카페처럼 작은 자본으로 도전할 수 있는 구조가 아니었고, 그래서 스타트업이 나오지 못했다고 진단
• 사사사는 직접 대형 시설을 짓는 대신 기존 사우나 공간 소유주와 협업하는 "프로듀스" 모델, 아웃도어 사우나 텐트/홈사우나 같은 제품, 사우나 버스·러닝 콜라보 같은 콘텐츠를 병행하는 전략을 취함

한국은 목욕 문화의 헤리티지(한증막, 세신, 찜질방)를 갖고 있음에도 산업 구조상 균일하고 저관여적인 "때 미는 곳"으로만 사우나를 소비해왔다. 정인모 대표는 이 헤리티지를 현대적 감도로 재해석해 한국이 K-사우나로 세계 웰니스 트렌드를 리드할 수 있다고 본다.

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1. 창업자의 여정: 왜 삼양식품을 나와 사우나를 택했나

한 문화의 태동기에 참여해 그 문화를 주도해보고 싶다는 반복된 선택 패턴이, 카이스트 학생 창업부터 사우나 창업까지를 관통한다.

1.1. 정인모 대표의 커리어 궤적

1. 연쇄 창업·경영 경험

   1. 아이엠스쿨(IM스쿨) 창업(2012년): 카이스트 3학년 재학 중, 모바일 애플리케이션이 막 등장하던 시기에 "그냥 재밌는 거 해보자"는 생각으로 시작. 특별한 창업 의식이나 계획 없이 시작했지만 결과적으로 NHN엔터테인먼트에 매각(엑시트)했고, 첫 사업을 마무리하기까지 10년 정도가 걸렸다고 회고
   2. 샌드박스 네트워크 자회사 경영: 매각 이후 AI 회사에서 병역특례를 거쳐, MCN 회사 샌드박스 네트워크의 자회사(샌드박스게이밍)에서 이스포츠 사업을 경영. 본인이 사업적으로 가장 재밌었다고 꼽는 시기이자 동시에 코로나·투자 버블 붕괴·이스포츠 산업 침체로 스트레스가 극심했던 시기. 이때부터 매주 사우나를 다니는 루틴이 생김
   3. 삼양식품 미국사업 담당: 자회사를 매각한 뒤 삼양식품에서 미국 사업(브랜드 활동, 플랫폼 콘텐츠 비즈니스)을 약 1년 남짓 담당. 좋은 제안을 받고 들어간 안정적 자리였으나, 회사를 나올 때 "왜 이렇게 잘 되고 있는 좋은 회사를 나가냐"는 반응이 많았다고 언급

2. 선택의 기준: "재밌는가, 좋아하는가"

   1. 20대가 없어졌다는 자각: 첫 창업을 엑시트하고 난 뒤 "제 20대가 이제 없어져 있잖아요, 진짜 시간이 빠르다"는 생각과 함께, 태어나서 창업할 수 있는 기회 자체가 인생에 몇 번 없다는 결론에 도달
   2. 일관된 선택 기준: 이후의 커리어 선택들은 겉보기엔 인과관계가 없어 보여도 전부 "내가 되게 재밌을 것 같냐, 내가 되게 좋아하는 일이냐"는 동일한 기준을 관통했다고 설명

1.2. 사우나 사업을 선택하게 된 결정적 계기

1. 오다이바 온천의 원체험 (대학생 시절)

   1. 완결된 세계관의 공간 경험: 도쿄 오다이바의 한 온천 시설에서 결제 후 유카타로 갈아입고 들어가면, 밖에서는 상상할 수 없는 근대 시대풍의 완전히 다른 세계(포장마차, 온천, 노천탕)가 펼쳐지는 경험에 충격을 받음. "들어가기 전과 후가 완전히 다르다"는 경험 자체가 비즈니스적으로 인사이트가 컸다고 회고
   2. 찜질방 키즈로서의 배경: 2000년대 초반 찜질방 문화가 순식간에 성장하던 시기에 초등학생이었던 세대로, 가족·친구와 함께한 찜질방 추억이 있음을 스스로 "찜질방 키즈"라 지칭

2. 삼양식품 재직 중 접한 웰니스 트렌드와 스트레스 해소 경험

   1. 회사 내부의 웰니스 관심: 삼양식품 내부적으로 웰니스에 대한 관심과 논의가 활발했고, 이를 통해 트렌드와 산업적 관점을 습득
   2. 성당과 유사한 회복 경험: 힘들 때만 찾는 "나일론 신자"라고 스스로를 표현하며, 사우나에서 느끼는 육체적 정화·회복의 느낌이 힘들 때 성당에서 받는 위안과 유사하다고 설명. "이게 왜 그렇지"라는 흥미가 사업적 관심으로 이어짐

3. 미국 출장 중 만난 1세대 사우나 "벤 앤 사우스(벤스하우스)"

   1. 2023년경 체험: 미국 사업 담당 시절 한국식 찜질방/러시아 바니아는 있었지만, 세련되고 웰니스에 부합하는 사우나 공간은 드물던 시기에 방문. 당시 "블록체인 채굴열로 데운다"는 바이럴 스토리(모교탕)로 유명해진 곳이었음
   2. 한국의 상대적 경쟁력 재확인과 동시에 느낀 격차: 미국 출장을 다니며 "한국의 감도와 서비스 수준이 이미 매우 높다"는 자신감을 얻었지만, 스포츠·웰니스 F&B 시장의 규모와 감도 면에서는 여전히 미국이 압도적이라고 느꼈고, 특히 베스하우스에서 "정말 멋진 사람들이 온다"는 인상을 강하게 받음
   3. 결정적 질문: "일본, 한국처럼 목욕 문화·사우나 문화가 발달하고 대중화된 나라에 왜 이런(세련된 사우나) 게 없었지?"라는 의문이 2025년 초까지 계속 축적됨

1.3. 왜 지금, 왜 사우나인가 — 문화 태동기론

1. 소셜미디어 공백 발견

   1. 콘텐츠·계정의 완전한 부재: 2025년 초 한국 소셜미디어에서 사우나를 이야기하는 사람이 아무도 없다는 사실에 놀람. 카페, 러닝 등 모든 분야에 스타트업이 있는데 사우나 스타트업만 없었던 상황
   2. 두 가지 해석: (1) 사람들이 정말 사우나에 관심이 없는 것인가, (2) 반대로 아직 아무도 문화의 태동기라고 생각하지 않기 때문에 지금이 기회라는 판단

2. "태동기 참여" 철학

   1. 선진입의 원칙: "문화가 열리기 전부터 투자했을 때 사람들이 알아봐 주니까 잘되는 것이지, 사람들이 알아보고 나서 뛰어들면 늦는다"는 관점이 두 번째 창업의 핵심 동기
   2. 아마추어 진입의 합리화: 스스로 사우나를 수십 년간 운영한 전문가가 아니라는 점을 인정하면서도, 남들이 안 된다고 하거나 시기상조라고 할 때가 오히려 진입 타이밍이라고 판단
   3. 콘텐츠부터 시작: "확신까진 아니고 긴가민가해서" 일단 콘텐츠부터 만들어보자는 가벼운 시작으로 인스타그램 계정 "닥터사우나"를 2025년 3월 개설. 좋은 사우나를 다녀온 경험을 영상으로 찍어 올리는 것에서 출발해 지금의 사사사 사업으로 확장됨

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2. 한국 사우나 시장의 구조적 문제

한국의 사우나는 산업 구조와 발전 경로 자체가 "빠르고 효율적으로 땀을 빼는 기능적 공간"으로 굳어졌고, 이는 유럽·일본식 사우나와 근본적으로 다른 길을 걸었다.

2.1. 사우나 · 찜질방 · 한증막의 정의 차이

1. 사사사가 정의하는 "사우나"

   1. 핀란드식 사우나 룸이 기준: 사사사와 최근 트렌드에서 말하는 사우나는 기본적으로 핀란드식 사우나 룸(혹은 원적외선 사우나)을 의미하며, 만족도가 가장 높다고 판단
   2. 핵심은 "사우나 시퀀스": 단순히 사우나 방에 앉아 있는 것이 아니라, 몸의 심부 온도를 올려 땀을 낸 뒤 아이스플런지/냉수욕으로 급랭시키고, 외기욕(에어베스)으로 마무리하는 일련의 과정(컨트라스트 테라피)이 핵심. 이 과정이 정신적·신체적 리커버리에 효과적이라 서양·동양 모두에서 적극 활용 중
   3. 전 세계 각지의 고유한 사우나 문화: 핀란드/유럽식, 동유럽식(러시아 바니아 등), 이슬람 문화권, 일본, 한국(한증막, 고려시대부터 존재) 등 지역마다 고유한 사우나 문화가 존재하며 우열은 없다는 입장

2. 찜질방과의 결정적 차이

   1. 목적의 차이: 찜질방은 이것도 하고 저것도 할 수 있고 먹기도 하는 "엔터테인먼트 공간"인 반면, 사사사가 말하는 사우나는 "리커버리 공간, 휴식의 공간, 웰니스의 공간"
   2. 한국인의 인식 격차: 현재 한국에서는 사우나 하면 "탕에 몸을 담근다, 때를 민다"는 일차원적 기능으로 인식되며, "사우나를 가면 해방감을 느낄 수 있다"는 기대치 자체가 아직 문화로 형성되지 못했다고 진단

2.2. "물을 뿌리지 마시오" — 한국식 발한실의 역사적 이유

1. 한국 사우나 히터의 구조적 한계

   1. 물을 뿌릴 것을 전제하지 않은 히터: 대부분의 한국 목욕탕 사우나에 설치된 히터는 애초에 물을 뿌리는(로일리) 것을 염두에 두지 않고 만들어져, 물을 뿌리면 쉽게 고장 나고 감전 등 안전 문제도 발생
   2. 법률상 명칭부터 "발한실": 한국 법률상 사우나는 "발한실"로 불리는데, 이 명칭 자체가 "땀을 빼는 곳"이라는 기능 외에는 부차적이라는 인식을 보여줌
   3. 비용·유지보수 최적화의 결과: 물을 뿌리는 로일리는 변수를 늘리고 유지보수 비용과 고장 위험을 높이는 행위이기 때문에, 이를 제거하고 최대한 효율적으로 온도만 올려 땀을 빼는 구조로 발전한 것이 한국 목욕 문화가 찜질방을 거쳐 오늘에 이른 방식

2. 진짜 사우나 vs "뜨거운 방"

   1. 정인모 대표의 정의: "사우나에 있는 발한실은 사실 사우나가 아니다." 진짜 사우나는 건조하지만 언제든 물을 뿌려 증기로 몸을 데울 수 있는 구조여야 하고, 그래야 땀도 잘 난다
   2. 역설적 반례 — 전통 한증막: 한국 전통 한증막은 오히려 핀란드식 사우나와 유사한 경험을 준다고 언급. 뜨겁게 달군 후 물을 뿌려 습하게 만들기 때문에 뜨거워도 숨쉬기 불편하지 않고 솔잎 향까지 나는 반면, 일반 목욕탕 사우나룸은 공기 순환도 없고 습도도 너무 낮아 숨쉬기 힘들고 땀도 잘 안 남
   3. 전통 한증막의 쇠퇴 이유: 현재 신축 전통 한증막은 대기오염 문제(나무를 대량으로 태워야 함)로 법적으로 불법이며, 짓기도 까다롭고 관리도 어려워 좋은 경험을 제공할 수 있음에도 빠른 보급을 위한 기능화 과정에서 밀려남

2.3. 부동산 개발업으로서의 사우나 산업 구조

1. 높은 진입장벽 — 헤비한 자본 구조

   1. 최소 20~40억원의 초기 투자: 카페는 작은 자본과 개인의 감각으로 승부할 수 있지만, 새로운 사우나(기존 찜질방 수준 규모)를 만들려면 최소 20억~40억원이 필요해 상상조차 하기 어려운 진입장벽이 존재
   2. 서비스업이 아닌 부동산업: 이 정도 규모의 시설·CAPEX 투자는 서비스 사업이라기보다 호텔업처럼 부동산 개발 사업에 가까우며, 실제로 기존 사우나 플레이어의 상당수가 건설사 소유
   3. 낮은 변동원가, 목적시설로서의 지대 상승 효과: 물값·전기값이 (한국에서 최근 올랐지만) 선진국 대비 여전히 합리적인 수준이라 변동원가가 낮고, 손님만 온다면 상당한 캐시플로우를 만드는 사업. 사람들이 차를 타고 찾아오는 "목적시설"이라는 특성상 부지 가치 자체를 끌어올리는 효과도 있음

2. 자본 플레이의 결과 — 느린 혁신

   1. 개인 단위 혁신의 어려움: 산업 테마 자체가 부동산 디벨로핑에 가까웠기 때문에 개인이 업의 혁신을 이루기 어려운 구조였고, 결국 자본력을 갖춘 소수 플레이어 중심으로 고착됨
   2. 변화의 조짐: 최근 백화점 등 다른 부동산 업종도 콘텐츠와 감도 중심으로 재편되고 있는 것처럼, 사우나 산업에도 새로운 플레이어와 변화가 필요한 시점이라고 진단. 실제로 주말에 잘되는 사우나는 여전히 만석일 정도로 검증된 공간에 대한 수요는 확고함

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3. 사사사(SASASA)의 3단 사업 모델

정인모 대표는 파타고니아(암벽등반), 슈프림(스케이트보드), 피치스(카튜닝)처럼 특정 문화를 대변하는 "라이프스타일 브랜드"가 되는 것을 궁극 목표로 삼고, 이를 위한 3단계 전략을 제시한다.

3.1. 콘텐츠·커뮤니티 — 닥터사우나 IP

1. 완벽한 커뮤니티에 대한 회의적 시각

   1. 환상 없는 접근: "완벽한 커뮤니티라는 건 존재할 수 없다. 이건 어차피 사람과의 관계에서 형성되는 것"이라며 커뮤니티 만능주의를 경계
   2. 그럼에도 필요한 최소 단위: 다만 "우리 이야기를 하고 소통할 수 있는 그룹"은 필요하다는 실용적 관점에서, 인스타그램 IP "닥터사우나"를 중심으로 커뮤니티를 키워가는 중

2. 경쟁 심화에 대한 인식

   1. 긴장과 동시에 긍정적 시그널: 최근 사우나 콘텐츠·커뮤니티를 만드는 플레이어가 급증한 것에 대해 "긴장도 되지만" 이 자체가 문화가 태동하고 있다는 시그널이라 해석하며 좋게 받아들임

3.2. 공간 사업 — "프로듀스" 모델 (일본 TTN 벤치마킹)

1. 직접 건설 대신 협업을 택한 이유

   1. 자본 리스크 회피: 수백억원을 들여 공간·건물을 매입하고 공사하는 것은 아직 검증되지 않은 사사사의 현재 전략상 최적이 아니라고 판단
   2. 운영 노하우 부족 인정: 사우나 커뮤니티·콘텐츠 역량은 있지만 시설을 수십 년간 운영해본 전문성은 아직 부족하다고 스스로 평가하며, 해외 사례를 계속 배우고 연구 중이라고 언급

2. 파트너십 기반 "프로듀스" 사업

   1. 대상: 사우나 공사를 이미 진행 중이거나, 만들고 싶지만 프로젝트 추진 방법을 모르는 사업자, 원하는 사우나를 만들어줄 파트너가 없는 사업자
   2. 지원 범위: 단순 기획 컨설팅·마케팅·커뮤니티 지원부터, 위치 선정과 공간 기획 등 초기 단계부터 참여해 실제 운영까지 맡아 수익을 나누는 전 과정
   3. 일본 TTN 벤치마킹: 일본의 사우나 프로듀싱 전문 기업 TTN을 "문화를 열었던 기업"으로 평가하며, 동일한 포지션을 목표로 함
   4. 2026년 신규 오픈 계획: 연내 최소 2개 매장 오픈 예정 — ① 몽촌토성역(올림픽공원) 인근: 운동인을 위한 리커버리 공간, ② 성수동 연무장길: "이런 사우나 문화가 있다"는 것을 파이오니어 그룹에게 전파하는 공간. 두 곳 모두 규모는 크지 않지만 수익성을 입증하는 것이 목표

3.3. 프로덕트 사업 — 아웃도어 사우나, 홈사우나, 굿즈

1. 한국형 아웃도어 사우나 제품 개발

   1. 핀란드 아웃도어 사우나에서 영감: 핀란드에서는 자연(호수·강가)에 텐트를 치고 사우나를 즐긴 뒤 바로 냉수욕을 하는 문화가 있으며, 이를 제주도 용천수(한라산 지하수가 해안가에서 솟는 민물, 한여름에도 15~18도 유지)에서 체험한 것이 제품화의 결정적 계기
   2. 국내 제품 공백: 사우나 텐트·스토브 모두 국내에서 구매 가능한 제품이 거의 없어, 현재 중국 공장과 협업해 자체 텐트·스토브 모델 2종을 테스트 중
   3. 현장 테스트를 통한 개선: 화목 스토브에 넣는 돌의 개수·종류를 실험(너무 많이 넣으면 좋지만 비현실적, 돌이 깨지는 위험도 있음)하는 등 페스티벌·행사 참가를 제품 테스트베드로 활용

2. 홈사우나 및 웨어러블 굿즈

   1. 홈사우나 디바이스: 해외에는 좋은 홈사우나 디바이스가 많은 반면 한국 시장은 아직 발전 초기 단계라 판단해 자체 개발 중
   2. 패션 아이템으로 확장: 스태프 전용 티셔츠(테스트 단계), 두 가지 방식으로 쓸 수 있는 사우나 무자(비니, 뒤집어 쓰면 시선을 가려 혼자만의 시간을 표현), 아이스팩을 넣을 수 있는 모자, 터번형 모자 등 다양한 형태 실험 중
   3. 카시오 콜라보 사우나 시계: 일본 사우나 플랫폼 "사우나 이키타이"와 카시오의 콜라보 제품 착용. 금속 시계는 뜨거워지고 디지털 시계는 과열로 멈추는 문제를 해결하면서, 일본에서 사우나 시간 측정에 널리 쓰이는 "12분계" 기능과 타이머를 겸비
   4. 제품 판매의 전략적 의미: "이 문화를 대변하려면 전문성 있는 제품을 팔아야 한다"며, 단순히 티셔츠를 파는 것보다 진정한 팬(로열티 소비자)을 만드는 수단으로 제품을 규정. 행사에서 텐트를 보여줄 때마다 "왜 안 파냐"는 질문을 가장 많이 받는다고 언급

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4. 실전 사례: 러닝·버스·페스티벌 콜라보

4.1. 런케이브 — 러닝과 사우나의 결합

1. "사우나 런" 아이디어의 시작

   1. 개인적 동기: 창업 전부터 서울 한강변에서 러닝을 즐겼지만("찍먹"이라 표현), 주변에 좋은 사우나가 없다는 아쉬움에서 출발. 일본에서는 러닝과 사우나 결합(모델 "토토칸" 등)이 이미 대중화돼 있었음을 인지하고 있었음
   2. 첫 시도 — 노량진 솔로 사우나 레프: 핀란드 사우나를 즐길 수 있는 곳이 그곳뿐이라 판단해 점장을 설득, 노량진에서 러닝 후 사우나를 진행한 것이 시작. 반응이 좋아 콘텐츠로도 계속 확장

2. 런케이브 탄생 — 성지현과의 협업

   1. 스테이션 필요성 인식: 좋은 사우나 시퀀스(뜨거운 사우나+차가운 냉수+휴게공간 세 가지)를 갖춘 러닝 스테이션이 필요하다고 판단했으나, 직접 건물을 짓기엔 시간이 오래 걸려 기존 공간과 협업하는 방식을 선택
   2. 성지현 사우나와의 만남: 오래된 시설이지만 대표가 사우나에 진심인 곳을 발견. 전기 히터를 쓰면서도 건식임에도 습하게 느껴지도록 증기 배출 장치를 별도로 설치했고, 온도별 층계 구조와 18도 미만의 차가운 냉수를 갖춘 점이 사사사의 기준과 부합해 투자를 통해 샤워샵을 공동 개조, "런케이브"로 완성
   3. 한계 — 남성 전용: 러닝 문화를 완전히 흡수하기엔 남성 전용이라는 명확한 한계가 있음을 인정

4.2. 사우나 버스 — 일본 사바스(SABAS) 벤치마킹과 한국적 재해석

1. 차량형 사우나에 대한 착안

   1. 해외 사례 발견: 텐트만으로는 부족하고, 로컬에는 오래된 목욕탕만 있고 좋은 핀란드식 사우나가 없는 상황에서, 해외에 차량과 사우나를 결합한 사례가 많다는 것을 발견해 "왜 한국엔 없지"라는 질문에서 출발
   2. 일본 사바스(SABAS)와의 직접 교류: 사우나 버스 사업을 하는 일본 회사 사바스와 온라인 콜 등을 통해 직접 교류. 세부 방식보다 그들의 "네러티브(서사)"를 벤치마킹하려 했다고 강조 — 단순히 버스를 만드는 게 아니라 특정 지역을 테마로 삼아, 물을 붓는 로일리 방식까지 지역 서사에 맞춰 설계(예: 최근 만든 4호차 중 3호기는 "마차" 콘셉트)하고 폐업한 지역 목욕탕의 자재를 재활용하는 방식에 감명받음

2. 한국적 재해석 — 1980년대 버스 오마주

   1. "한국의 버스 전성기는 언제인가"라는 질문: 조선시대·한복 등 뻔한 소재 대신, 자신의 유년기와 가까우면서도 재해석 여지가 큰 시대를 고민한 끝에 1980년대를 선택. 당시는 고속버스·시외버스가 국토 이동의 중심이던 시기이자 한국 목욕탕이 대중화되던 시기와 겹침
   2. 디자인 원칙: 가장 오래된 버스(한국은 오래된 버스 대부분이 해외로 수출돼 구하기 어려웠음)를 찾아 80년대 배색으로 재도장하고 내부에 당대 분위기를 살리되, 현대적이고 세련된 무드를 함께 녹여 "케이스러움"을 표현
   3. 레퍼런스 없는 개발의 어려움: 45인승 버스를 사우나로 튜닝한 선례가 국내외에 없어 지금도 계속 고치는 중이며, 사바스 역시 자신들의 첫 차량을 "맨날 뜯고 고쳤다"고 밝혀 동질감을 느꼈다고 언급

4.3. 페스티벌 콜라보 — 안동 하회 페스티벌

1. 낮과 밤이 다른 콘텐츠 운영
   1. "가장 한국적인 레이브" 하회와의 결합: 안동에서 열린 하회 페스티벌에 유일하게 사사사가 먼저 연락해 협업을 제안한 사례. 우연히도 페스티벌 디렉터가 이미 사우나존을 기획해 두었던 상황과 맞아떨어져 성사됨
   2. 낮: 회복 공간: 밤새 논 사람들이 늘어져 쉬며 사우나로 회복하는 용도
   3. 밤: 사우나 레이브: DJ를 초청해 오픈덱 방식으로 누구나 믹싱할 수 있게 하고, 사우나 버스 안에서 음악을 틀면 사람들이 그 안에서 춤추는 "사우나 레이브"를 시도
   4. 사우나에 대한 재정의: 이 경험을 통해 사우나를 "목적지"가 아니라 "장소와 상황에 따라 다르게 해석될 수 있고 어디에든 붙어 에너지를 더해줄 수 있는 콘텐츠"로 재정의

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5. 가격 전략과 시장 공백

5.1. 현재 한국 사우나 가격의 양극화

1. 해외 사례 대비 상대적으로 저렴한 한국

   1. 미국의 고가 사우나: 미국 유명 사우나는 30만원대부터 저렴한 곳도 10만원을 넘는 경우가 많음(물가를 감안해도 고가)
   2. 일본의 극단적 이원화: 일본은 산업화가 잘 이루어져 정말 저렴한 대중목욕탕(수건도 없이 이용, 사우나룸조차 별도 결제)부터 전통 방식을 고수하는 고가 시설까지 폭넓은 선택지가 존재

2. 한국의 공백 지대

   1. 양극화된 구조: 한국은 "진짜 싸거나(2만원대) 진짜 비싸거나(아난티 등 멤버십 기반)" 두 극단만 존재하고, 그 중간 지대가 비어 있다고 진단
   2. 의도적 저가 지향은 아님: "최대한 짜게 만들어서 많은 사람이 즐기게 하는 것"이 사사사의 역할은 아니라고 선을 그음

5.2. 사사사가 노리는 타겟 가격대

1. 1.5~2배 상향, 절대금액 2~3만원선
   1. 목표 지점: 현재 시세(2만~4만원)보다 조금 더 지불하더라도 그만큼의 가치를 느낄 수 있는 "2~3만원선"이 비어 있다고 판단, 이 지점을 정면으로 공략
   2. 시장 확장의 논리: 이 중간 가격대가 채워져야 소비자가 "이 정도도 즐길 수 있네"라는 경험을 통해 점진적으로 더 높은 가격대(10만원)의 시설까지 시도하게 되고, 결과적으로 시장 전체가 상향 발전한다고 설명 — "내가 3만원 내고 이 정도였는데 이제 10만원 내고 이런 데도 왜냐면 이렇게 되니까 거기도 발전한다"

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6. 팀과 조직 철학

1. 팀 구성 원칙 — 경험보다 창의성과 젊음

   1. 기존 네트워크 의존 최소화: 10년 넘게 사업을 해왔지만 이번 사우나 사업은 완전히 새로운 도전이라, 기존 네트워크에서 데려온 인력이 많지 않다고 밝힘
   2. "지킬 게 많을수록 고정관념도 많다": 경험 많은 사람보다 창의적이고 젊은 사람을 우선시하는 이유로, 문화 태동기에 필요한 것은 "창조"이지 "될 것을 하는" 안정 추구가 아니라는 논리를 제시
   3. 다양한 배경의 합류자: 미국 디자인 유학 후 웰니스에 관심 생겨 합류한 인력, 영상 제작·커뮤니티 이벤트 기획 경력자, 카이스트에서 AI를 공부하다 합류한 지인, 운동선수 출신으로 사우나가 삶의 일부였던 인력 등

2. 비즈니스 역량 보강 계획

   1. 하반기 영입 계획: 사업 단계가 빠르게 진전되며 매장 손익·마케팅 ROI 관리 등 실무가 늘어나 혼자 감당하기 어려워졌다고 인정, 2~3명 정도의 비즈니스 역량자를 추가 영입할 계획
   2. 경험 투자: 팀원들에게 해외 경험 기회를 적극 제공(일본 워크숍, 싱가포르 출장 등) — "좋은 걸 경험해야 그런 걸 원하게 되고 만들 수 있다"는 원칙
   3. 지향하는 조직 문화: "일과 놀이의 경계, 힘듦과 즐거움의 경계가 모호한 것이 좋은 회사"라고 정의하며, 실력주의에 치우치지 않고 인간미 있는 소규모 고부가가치 조직을 이상으로 제시

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주요 발언 모음

"그러려면 그 문화가 어떻게 보면 열리기 전부터 시작해서 투자를 했을 때 사람들 그걸 알아 주니까 잘되고 나서 뛰어들어봐야 늦는다."

"저를 뭐라고 소개하죠? 그냥 사우나 전도사죠. 사우나."

"제 20대가 이제 없어져 있잖아요. 그러니까 진짜 시간이 빠르다."

"사우나에 있는 발한실은 사실 사우나가 아니다."

"냉수가 저희 비싼가요? 이렇게 생각하시면 돼요. 히터보다 에어컨이 더 비싸잖아요. 정세가 똑같아요."

"나는 원래 사우나 싫어하는데 이건 되게 좋네요." (사사사 시설에서 핀란드 사우나를 경험한 고객들의 반응)

"충분히 내가 투자하고자 한다면 이거의 가치가 있다고 생각한다면 한번 쓸 수 있어. 그게 금액으로 따지면 2, 3만 원선이라고 생각하거든요."

"저는 어떤 문화를 대변하는 진짜 브랜드가 되고 싶어요. 라이프스타일 브랜드."

"수백억을 써서 공간을 매입하고 건물을 매입해서 거기에 공사를 투자하는 건 우리가 하려는 길에 당장은 최적의 전략은 아닌 거 같다."

"일과 놀이의 경계가 모호하고 힘듦과 즐거움의 경계가 모호한게 전 좋은 회사라고 생각하고요."

"사우나가 돈이 돼요. 돈 벌 수 있어요. 그래야 이 문화가 진정으로 발전할 수 있기 때문에... 감도 멋있고 재밌는 거 큰데 돈도 되는 거, 이걸 만드는 게 저희의 목표라고 생각합니다."

"멋진 삶에는 전 사우나가 반드시 포함돼 있을 거라고 생각해요."

핵심 데이터 & 수치

• 신축 찜질방급 시설 초기 투자: 최소 20억~40억원 — 카페와 달리 개인 자본으로 진입 불가능한 수준
• 한국 사우나 냉수 온도: 보통 18~20도, 동네 목욕탕은 23~24도(순환 없이 수돗물 그대로 사용하는 경우도 많음) — 사사사가 원하는 시퀀스에는 18도 미만 필요
• 미국 사우나 시설 가격대: 저가도 10만원 이상, 고가는 30만원대
• 사사사가 노리는 타겟 가격대: 2~3만원선 (현재 한국 시장은 2만원대 이하 vs 아난티 등 고가 멤버십으로 양극화)
• 닥터사우나 계정 개설: 2025년 3월 첫 콘텐츠 업로드
• 사사사 법인 창업: 2025년 말
• 2026년 신규 공간 오픈 계획: 최소 2곳(몽촌토성역 인근, 성수동 연무장길)
• 한국-해외 트렌드 격차: 정인모 대표 체감상 약 4년 정도 늦게 시작
• 정인모 대표 커리어 타임라인: 2012년 아이엠스쿨 창업(카이스트 3학년) → NHN엔터테인먼트 매각(엑시트까지 약 10년) → AI회사 병역특례 → 샌드박스 네트워크 자회사(샌드박스게이밍) 이스포츠 경영 → 삼양식품 미국사업 약 1년여 → 2025년 말 사사사 창업

결론 및 시사점

1. "문화의 태동기"라는 타이밍 감각이 창업 논리의 핵심이다. 시장이 검증된 뒤 뛰어드는 것이 아니라, 아무도 안 될 거라 말할 때 진입하는 것이 진짜 선점이라는 관점은 안정적인 커리어(삼양식품)를 버리는 결정을 정당화하는 논리로도 작용했다.
2. 산업의 자본 구조를 정확히 진단한 뒤, 그 구조의 빈틈을 공략하는 전략을 세웠다. 사우나가 카페와 달리 부동산 개발업에 가까운 헤비 산업이라는 것을 인식하고, 직접 건물을 짓는 대신 "프로듀스"(기존 사업자와의 파트너십) 모델로 자본 리스크를 낮췄다.
3. 콘텐츠 → 공간 → 제품의 3단 확장 순서가 명확하다. 자본이 없을 때는 콘텐츠와 커뮤니티로 시작해 시장의 신호를 읽고, 검증된 이후에 자본이 필요한 공간·제품 사업으로 단계적으로 확장하는 전형적인 린 스타트업 경로를 웰니스·오프라인 산업에 적용한 사례다.
4. 가격 전략은 "시장 사다리"를 만드는 방식으로 설계됐다. 최저가 경쟁이 아니라, 현재 양극화된 시장(초저가 vs 초고가)의 빈 중간지대(2~3만원)를 채워 소비자의 지불 의사를 단계적으로 끌어올리는 것이 목표다. 이는 신규 카테고리를 만들 때 가격 사다리의 빈 구간을 찾아 채우는 전략의 좋은 사례다.
5. 로컬 헤리티지의 재해석이 브랜드 서사의 핵심이다. 일본 사바스의 지역 밀착 서사, 자사의 1980년대 버스 오마주, 안동 하회 페스티벌 협업 모두 "이미 존재하는 문화 자산을 현대적으로 재해석"하는 동일한 패턴을 따르며, 이는 K-뷰티·K-푸드처럼 "K-사우나"가 될 수 있다는 정인모 대표의 최종 비전과 직결된다.