개요
High Performance Podcast 진행자 제이크 험프리가 아우디 레볼루트(Audi Revolut) F1 팀의 레이싱 디렉터 앨런 맥니시(Allan McNish)를 팀 본부에서 인터뷰한 에피소드. 맥니시는 르망 24시 3회 우승자이자 전 F1 드라이버로, 은퇴 후 아우디 모터스포츠에서 오랜 경력을 쌓았고 현재는 아우디의 F1 신규 진입 프로젝트를 진두지휘하고 있다. 인터뷰는 시즌 중반 팀 상황 점검, 레이싱 디렉터라는 독특한 직책의 의미, 두 드라이버(니코 훌켄버그·가브리엘 보르톨레토) 관리법, 자신의 선수 시절 위기(정체불명의 관절염성 바이러스, 2011 르망 대형 크래시)와 그로부터 얻은 교훈, 리더십 철학("iron fist in a velvet glove"), 그리고 신생팀 아우디가 결국 F1 월드챔피언이 될 것이라는 확신까지 폭넓게 다룬다. 후반부는 스폰서인 Revolut Business 광고 삽입 후 퀵파이어 질문으로 마무리된다.
핵심 내용
1. 시즌 중반 소회 — "이건 몇 년에 걸친 준비의 다음 마일스톤일 뿐"
맥니시는 멜버른 첫 경기를 "시작"으로 보기보다, 수년간 이어진 준비 과정의 다음 이정표로 규정한다. 실제 레이싱팀으로서 서킷에 나가 성과를 내는 지금이 진짜 마일스톤이라는 것. 그는 지금까지 이룬 것과 앞으로 이뤄야 할 것, 두 가지 시선을 동시에 갖고 있다고 말하며 "우리는 늘 지나간 것보다 다음에 집중한다"고 강조한다. F1의 특성상 숨 돌릴 틈 없이 레이스가 이어지고, 동시에 다음 시즌(2027)뿐 아니라 2028, 2029까지 미리 계획해야 한다는 점에서 "everything but flat out(전력질주 그 자체)"이라고 표현한다.
2. 가장 감정적이었던 순간들
- 이사회가 F1 진출을 승인하고, 아우디가 새 파워유닛 규정에서 가장 먼저 서명한 제조사가 되었을 때 — "이제 진짜다"라는 실감.
- 멜버른에서 차량이 피트레인을 빠져나와 그리드로 향하던 순간 — 개인적으로 가장 특별했던 순간.
- 가브리엘 보르톨레토(Gabby)가 첫 포인트를 획득했을 때.
- 마이애미 GP에서 타이틀 파트너 Revolut이 리오넬 메시와 함께 팀 킷을 공개한 순간 — 아디다스 드롭으로 만든 킷을 메시가 입고 필드에 등장했을 때 "이건 말이 안 된다"고 생각했을 정도로 충격적이었고, 이후에도 공장 곳곳에서 직원들이 그 킷을 계속 입고 다닐 만큼 시즌 내내 하나의 터치포인트가 되었다고 언급.
- 메시·요비치 등 엘리트 스포츠 스타들이 F1 파독을 방문할 때 보인 태도: 단순히 즐기는 게 아니라 "기술적 우위를 어떻게 얻을 수 있는가"를 관찰하는 모습에서 배운 게 많다고 함.
3. "레이싱 디렉터"라는 독특한 직책
맥니시는 팀 매니저, 팀 프린시펄, CEO는 봤어도 "레이싱 디렉터"라는 직함은 흔치 않다고 짚으며, 자신의 역할을 이렇게 정의한다: 서킷에서 전략, 엔지니어링, 드라이빙, 운영은 물론 마케팅·커뮤니케이션 액티베이션까지 서킷에서 벌어지는 모든 것을 총괄. 선수 시절 엔지니어·전략가·미디어·파트너 등 다양한 그룹과 함께 일했던 경험이 지금의 통합적 시야에 큰 도움이 됐다고 말한다. 다만 드라이버 두 명을 직접 관리하는 것은 완전히 새로운 영역이었다고 강조.
4. 두 드라이버 매니지먼트 — 니코 훌켄버그 vs 가브리엘 보르톨레토
- 좋은 F1 드라이버의 조건: "절대적으로 무자비하고 결연한(ruthless, determined)" 성격. "이 스포츠에는 벽에 걸리는 꽃(wallflower) 같은 사람은 없다." 맥니시 본인도 선수 시절 그런 성격이었기에 "나 같은 사람을 상대하고 싶지 않았다"고 농담. 그러나 포뮬러E에서 팀 프린시펄로 데뷔하며 결국 그 역할을 떠안게 됨.
- 니코 훌켄버그: 2024년 자우버(아우디 프로젝트의 전신) 첫 테스트에서, 오전 주행 후 점심 디브리핑 때 이미 "이렇게 될 줄 알았다"며 명확하고 간결하게 정보를 정리해 전달하는 모습에 깊은 인상을 받음 — 속도나 레이스크래프트가 아니라 콕핏에서의 정보 전달력에서 신뢰를 얻음. 실버스톤에서 커리어 첫 포디움을 차지했지만, 그 후에도 태도 변화가 "전혀 없었다(Zero)"는 점을 강조 — 감정 기복 없이 늘 침착함.
- 가브리엘 보르톨레토: F3 시절부터 지켜봤고, 성공적이지 않았던 프로그램 출신임에도 뭔가 있다고 느껴 드라이버 개발 프로그램 후보로 점찍었음. F3·F2 챔피언을 거쳐 합류. 열정이 넘쳐 시뮬레이터에서 "끌어내야 할 정도"의 워크에식을 가짐. 실수에 정직하고 팀에 솔직하게 공유하는 성격. 2025시즌 브라질에서 큰 크래시 이후 카타르에서 곧바로 회복해 좋은 폼을 보여줬는데, 그 회복력의 비결은 "바꿀 수 없는 걸 받아들이고 스위치를 끈 뒤 다시 시작하는 것", 그리고 팀이 뒤에 있다는 확신.
5. 포뮬러E 시절 — 드라이버 간 충돌 실전 사례
포뮬러E 첫 시즌 뉴욕 더블헤더에서 자사 드라이버 다니엘 압트와 루카스 디 그라시가 1-2위로 7초 차 선두를 달리던 중 휠뱅잉을 벌인 사건을 상세히 회고. "한쪽은 '가서 끝내버려'라고 생각했고, 다른 한쪽은 '제발 그러지 마'라고 생각했다"는 갈등을 겪었고, 이후 매우 솔직하고 투명한 팀 미팅을 가졌음. 자신도 드라이버였기에 "좁은 바이저를 통해 보는 시야"를 이해하지만, 팀 프린시펄은 "게임플레이 모드"처럼 한발 물러나 더 큰 그림 — 드라이버 개인의 승리가 아니라 팀의 승리 — 을 봐야 한다고 강조.
6. 니코 훌켄버그의 은퇴(sabbatical)와 복귀
맥니시는 훌켄버그가 안식년을 가졌을 때 "돌아오지 않을 것"이라 생각했다고 고백. 아이가 생기고 르망에서 우승하는 등 다른 기회들이 있었기 때문. 그러나 리저브 드라이버 역할로 명맥을 유지했고, 복귀 후 곧바로 성과를 냈다는 점에서 "기회는 다시 오지 않을 수 있다는 걸 알기에 양손으로 붙잡았다"고 평가. 오랫동안 포디움이 없었던 이유에 대해서는 "그의 운전이 문제가 아니라 그저 상황이 맞지 않았을 뿐"이라 옹호하며, 실버스톤 포디움은 팀이 갑자기 더 빠른 차를 준 게 아니라 변화하는 기상 조건 속에서 그가 직접 기회를 잡아낸 결과라고 설명. 포디움 이후에도 태도 변화가 전혀 없었다는 점(다음 목표는 이미 첫 승리로 옮겨감)이 인상적이었다고 회고.
7. 신생팀의 동기부여 관리
"이번 시즌 몇 차례 어려운 레이스가 있었지만, 신규 프로그램 초기라 예상 밖의 일은 아니다"라며, 팀 전체가 "같은 목표를 향해 시선을 유지"하도록 만드는 게 핵심 과제라고 말한다. 드라이버는 이런 국면에서 "flag bearer(깃발을 든 사람)" 역할을 하며 팀의 분위기와 태도를 이끈다. 드라이버들에게 요구하는 것은 무조건 밀어붙이라는 게 아니라, 신생팀이라는 큰 그림을 이해하고 비전에 동참하면서도 각자의 디테일(인랩, 피트레인 속도 제한, 셋업 디테일 등)을 놓치지 않는 균형.
8. "내가 우승했을 때는…"이라고 말하지 않는 이유
드라이버들에게 자신의 경험을 직접 훈수 두는 방식으로 쓰지 않는다고 강조. 대신 "그들에게 무엇이 필요한지 미리 파악하는 데(proactive, not reactive)" 경험을 활용한다고 설명. "마지막으로 F1 차를 몬 게 2003년 스즈카였고, 마지막 레이싱카 운전은 2013년이었다 — 완전히 다른 시대"라며 운전 자체에 대한 조언은 무의미하다고 인정.
9. Revolut Business와의 파트너십 유비 (스폰서 세그먼트)
Revolut Business가 매달 3만 개 기업 고객을 늘리며 오래된 금융기관들과 경쟁하는 것을, 아우디가 오랜 F1 강팀들과 경쟁하는 것에 빗댄다. 맥니시는 "거대 기관이 오래되면 무겁고 둔해진다"며, 신생 조직의 강점은 "오늘날의 기술에 맞는, 레거시 없는 더 가볍고 민첩한 설계"에 있다고 답한다. 이는 차량 개발뿐 아니라 브랜드의 룩앤필, 시장 접근 방식에도 동일하게 적용된다고 설명.
10. 은퇴 결정의 순간
은퇴를 결심한 두 개의 구체적 순간을 회고:
- 르망 직전 스파에서 폴 포지션을 잡고도 기술적 문제(블로운 디퓨저 효율 손실)로 2~3위에 그친 후, "이 모든 논쟁·소음(talker)에 쏟을 에너지가 바닥나고 있다"고 느낀 순간.
- 커리어 마지막 레이스였던 CoTA(오스틴)에서 우승 후, 다음날 미디어 드라이브 도중 "이제 끝이다"라고 확신한 순간 — 기자들 때문이 아니라, 승리를 지속하기 위해 쏟아야 할 에너지가 더는 남아있지 않다고 느꼈기 때문. 그 주말 즐거웠던 건 예선 한 랩과 마지막 우승 스틴트뿐, 나머지는 그저 "일"이었다고 고백. 아내 켈리에게 은퇴를 알리고 곧바로 아우디에 합류했지만, 구체적 계획 없이 "이 스포츠에 계속 관여하고 싶다"는 감(feeling)만 있었다고 함.
11. 드라이버에서 팀 매니지먼트로의 전환
"바로 전환됐다고 생각했는데, 지금 돌아보면 실제로는 2년쯤 걸렸다"고 정정. 은퇴 후 첫 레이스에서는 예전 같은 긴장감(뱃속의 불)이 없었지만, 포뮬러E 팀 프린시펄로 첫 레이스를 치를 때 압트와 디 그라시가 첫 코너로 진입하는 순간 심박수가 치솟는 등 "선수 시절과 똑같은 느낌"을 다시 경험했다고 함 — "한번 드라이버는 영원한 드라이버, 헬멧을 쓰느냐 마느냐의 차이일 뿐."
12. 리더십 철학 — "Iron fist in a velvet glove"
토요타 르망 시절 팀보스 오베 안데르손(무뚝뚝한 스웨덴인)을 통해, 그리고 마틴 브런들에게서 들은 표현. 원칙과 비전은 강하게 관철하되, 전달 방식은 섬세하고 부드러워야 한다는 철학. 사람마다 필요한 게 다르다: "누군가는 엉덩이를 걷어차야 하고, 누군가는 포옹이 필요하다 — 이건 성격에 따라 다르며, 어느 쪽이 필요한지 파악하는 게 리더의 몫." 성과 미달자를 교체해야 하는 순간이 "가장 어려운 부분"이라며, 자신은 "투명성"을 우선시해 먼저 방향을 잡을 기회와 도구를 준 뒤, 그래도 안 되면 팀 전체를 위해 어려운 결정을 내려야 한다고 말함.
13. "Hard as nails" — 1990년대 초 미스터리 질환
맥니시가 데이비드 쿨싸드(David Coulthard)로부터 "강철 같은 사람"이라 평가받은 배경. 맥라렌 테스트/리저브 드라이버 시절 아시아(혼다 관련 이벤트)에서 밥을 먹은 후 며칠간 위장 장애를 앓았고, 한 달쯤 뒤 발목·엉덩이·오른발 관절이 부어오르는 류마티스성 관절염 유사 증상이 나타남. F1 의무 담당관 시드 왓킨스(Sid Watkins)를 찾아갔고, 회복까지 6~9개월이 걸릴 것이라는 진단을 받음. 하필 F3000에서 우승하며 F1 문을 두드리던 절정의 시기였기에 커리어 모멘텀이 완전히 꺾였다고 회고. 바르셀로나에서는 몸 상태가 엉망인 채로 완주했고, 호켄하임에서는 2위로 완주했지만 오른발 통증 때문에 인랩에서 양발로 브레이크 페달을 눌러야 했으며 결국 차에서 들려 나와야 했다. 당시(1990년대 초)는 스포츠 심리 지원 체계가 전혀 없었고 "다치면 그냥 버티거나 나가라"는 거친 환경이었다고 회고. 정신적으로 가장 힘들었던 건 "유망주로서의 스포트라이트가 갑자기 사라지고 통제력을 잃은 느낌"이었다고 말함.
14. 자신만의 "박스 마인드(boxed mind)" 대처법
당시 정신건강 담론 자체가 없었기에, 스스로 개발한 합리화 프레임워크를 소개: "이건 내가 통제할 수 있는 문제인가? Yes/No. 걱정할 가치가 있는가? 고칠 수 있는가?" 레이싱 실수에 대해서도 동일한 논리를 적용한다: "사고가 드라이버 실수였나? 아니면? 실수가 아니었다면 걱정하지 말고 다시 타라. 실수였다면 바꿀 수 있나? 바꿀 수 있다면 바꾸고, 없다면 그냥 다시 타라." 이 사건이 F1 데뷔가 늦어진 데 직접적 영향을 미쳤음을 인정하면서도, 더 큰 후회는 따로 있었다고 언급 — 1990년경 본능적으로 다른 팀에 가고 싶었지만 목소리를 내지 않았고, 결국 자신이 가지 않은 그 팀이 챔피언십을 차지했던 경험. 이를 통해 "본능을 따르고 목소리를 낼 것, 두려워하지 말 것"을 커리어의 큰 교훈으로 꼽음.
15. 르망 마인드셋 — 에너지 관리와 마진의 과학
24시간 레이스에서 일요일 오후까지 힘을 남겨두는 "에너지 컨트롤"이 핵심이라고 설명. 1998년 첫 우승 이후 "샴페인을 맛보면 또 맛보고 싶어진다"는 동기가 생겼고, 20초 미만 차이로 우승한 경험을 들며 우승과 패배의 차이가 "랩당 0.1~0.15초 수준의 마진"에 불과하다고 강조. 결정적 요인은 결연함(determination) — 잘못된 타이어를 끼웠거나 기술적 문제가 생겨도 포기하지 않고 체커기까지 싸우는 태도. "르망에서는 마지막 랩에도 차가 멈출 수 있다 — 끝날 때까지 끝난 게 아니다."
16. 2011 르망 크래시 — 전복 사고의 전말
질의응답 예선에서 어려움을 겪었지만 결선에서는 좋은 페이스로 팀메이트를 따라잡던 중, 팀메이트가 던롭 시케인에서 애스트로터프(잔디 구역)로 밀려나며 실수를 범했다. 맥니시는 오른쪽으로 추월을 시도했지만 무언가와 충돌해 뒤로 튕겨나갔고, 차가 360도 완전히 전복돼 뒤집힌 채 착지했다. 무전이 끊긴 상태에서 무의식적으로 스타트 버튼을 누르며 재시동을 시도했는데, 이는 사고 대응의 "자동 반응"이라고 설명. 병원에서야 자신이 페라리와 충돌했다는 사실을 알았다 — 당시 차량 시야가 매우 제한적이어서 좌측은 전혀 보이지 않았다고. 사고 다음날 아침 프랑스 신문 1면에서 차량이 장벽 위에서 수직으로 회전하는 사진을 보고서야 "이게 우리 차, 내 차였다"는 걸 깨달았다고 함(처음엔 자매차 사고인 줄 알았음). 만약 충돌 지점이 10cm 높았다면 차가 벽을 넘어갔을 것이고, 10cm 낮았다면 장벽에 그대로 박혔을 것이라며 "그랬다면 어떻게 됐을지 알 수 없다"고 회고. 흥미롭게도 사고 당시 체감 시간은 실제(약 1.5초)보다 길게 느껴졌는데, 이는 "뇌가 시속 200마일(초당 약 90m)로 정보를 처리하기 때문에 압축된 시간이 실제로는 느리게 느껴진다"는 설명. 아내는 사고 소식에 의료센터로 뛰어가다 아킬레스건을 다쳤을 뿐, 안전에 대한 의문을 단 한 번도 제기한 적이 없었다고 함.
17. 운(Luck)에 대한 철학
"나는 운을 믿지 않는다. 그건 너무 쉬운 변명이다"라고 단언. 아버지로부터 "제대로 된 준비 — 집에서 모든 작업을 마쳐두면 서킷에서는 그저 실행(execution)만 하면 된다"는 원칙을 물려받았다고. "운이 나빴다"는 말에 공감하기 어렵고 때로는 반박을 참는다고 언급하며, 자신의 커리어를 돌아볼 때 (학창 시절 시험을 제외하면) 위기와 기회를 판단하는 능력이 좋았을 뿐 운은 아니었다고 결론짓는다.
18. 아우디 레볼루트가 결국 챔피언이 될 것이라는 확신
"의심의 여지가 없다"고 단언하며, 마인드셋·준비·집중력이 갖춰지고 서로 지지하며 여정임을 이해한다면 반드시 이룰 수 있다고 말한다. 근거로 아우디 모터스포츠의 르망 프로젝트 유산(18번 출전 중 13승)과 DTM 타이틀들을 언급하며, "트로피는 기억해도 그 뒤의 노력, 실패, 좌절은 아무도 기억하지 않는다"고 강조 — 결과 이면의 과정에 대한 존중이 지금 신생팀을 이끄는 마인드셋의 뿌리라는 것.
19. 퀵파이어 라운드
- 성공을 위한 3가지 행동: 존중(Respect), 지지(Support), 책임(Responsibility) — 지지가 뒷받침되면 사람들은 책임도 스스로 짊어진다.
- 최고의 조언: 1982년경 아버지와 당구를 치다 마지막 공에서 패한 뒤 들은 말 — "결승선에서 승자를 센다(They count the winners at the finish)."
- 최대 강점: 결연함(determination).
- 최대 약점: 열정(passion) — 통제하지 못하면 약점이 되지만, 동시에 목표를 위해 무엇이든 하게 만드는 원동력이기도 함.
- 10살 어린 자신에게 해줄 조언: "즐겨라. 즐기지 않으면 최선을 다할 수 없다. 하지만 갈 때는 완전히 전력을 다해 가라."
- 골든 룰: "퍼포먼스는 늘 뻔한 곳, 뻔한 사람에게서 나오지 않는다. 때로는 옆으로 비스듬히(laterally) 생각해야 성과를 찾을 수 있다. 정해진 하나의 정답은 없지만, 승자는 분명히 존재한다."
인사이트 & 시사점
- 신생 조직의 강점은 "레거시 없음"이다: Revolut과 아우디 F1 모두 "오래된 기관은 크고 무거워진다"는 약점을 파고들며, 기존 관행에 얽매이지 않고 현재 기술 수준에 맞춘 설계로 승부한다. 이는 스타트업/신규 조직이 대기업과 경쟁할 때 참고할 만한 프레임이다.
- 경험을 "반응적"이 아니라 "예측적"으로 쓰는 법: 맥니시는 자신의 챔피언십 경험을 드라이버들에게 직접 지시하는 데 쓰지 않고, 그들에게 무엇이 필요할지 미리 파악하는 데만 활용한다. 리더가 과거 성공 경험을 후배에게 전달할 때 "나 때는" 화법이 아니라 "너에게 필요한 게 뭘까"로 전환하는 태도가 핵심.
- 팀 내부 갈등은 "투명한 대화"로 조기 진화: 포뮬러E 휠뱅잉 사건처럼 팀 내 두 스타 선수의 충돌이 발생했을 때, 문제를 미디어로 확산시키지 않고 내부에서 솔직하게 처리하는 능력이 리더십의 핵심 역량으로 제시된다.
- 회복탄력성의 공통 패턴: 보르톨레토의 크래시 회복이든, 맥니시 본인의 질병 회복이든 공통적으로 "바꿀 수 없는 것은 받아들이고 스위치를 끈 뒤 다시 시작한다"는 태도가 반복된다. 그의 "박스 마인드" 프레임워크(통제 가능 여부 → 고칠 수 있는지 → 조치)는 단순하지만 실전에서 검증된 정신적 도구다.
- "운은 없다, 준비된 자에게 기회가 온다"는 태도는 조직 문화로 확장 가능: 아우디 팀 전체가 어려운 시즌 초반에도 좌절하지 않고 "이건 예상된 성장통"이라는 프레이밍을 유지하는 것도 같은 철학의 연장선이다.
- "Iron fist in a velvet glove"는 상황·사람별 맞춤 리더십의 실전 버전: 원칙(vision)은 타협 없이 강하게, 전달 방식(delivery)은 대상에 맞춰 유연하게 — 이는 코칭/피플매니지먼트 전반에 적용 가능한 프레임이다.
핵심 요약 (20줄)
- 아우디 레볼루트 F1 레이싱 디렉터 앨런 맥니시(르망 3승) 심층 인터뷰.
- 시즌 중반, 신생팀 아우디는 "몇 년간의 준비 끝의 다음 마일스톤"이라는 시각 유지.
- 가장 감정적인 순간: 아우디의 첫 파워유닛 제조사 서명, 멜버른 첫 출전, 보르톨레토 첫 포인트.
- 마이애미에서 메시가 팀 킷을 입고 등장한 순간이 시즌 최고의 브랜드 모멘트로 꼽힘.
- 레이싱 디렉터는 전략·엔지니어링·운영·마케팅까지 서킷의 모든 것을 총괄하는 직책.
- 니코 훌켄버그는 정보 전달의 명확함과 침착함, 실버스톤 포디움 후에도 변화 없는 태도로 신뢰를 얻음.
- 가브리엘 보르톨레토는 열정과 정직함, 크래시 후 빠른 회복력이 강점.
- 포뮬러E 시절 압트-디그라시 휠뱅잉 사건에서 "팀 승리 vs 개인 승리"의 균형을 배움.
- 훌켄버그의 안식년 복귀는 "기회는 다시 안 올 수 있다"는 각오로 붙잡은 결과.
- 신생팀 동기부여의 핵심은 드라이버가 "flag bearer"로서 팀 전체 태도를 이끄는 것.
- 자신의 우승 경험을 지시가 아니라 "선제적 파악"에만 활용, 시대가 다르다는 걸 인정.
- Revolut Business의 민첩한 신생 모델이 아우디의 F1 진입 전략과 동일한 철학으로 연결됨.
- 은퇴는 스파에서의 소모감과 CoTA 우승 후 "에너지 고갈"을 느낀 두 순간에서 결심.
- 드라이버에서 매니지먼트로의 전환은 체감상 2년가량 걸렸고, 포뮬러E 첫 레이스서 옛 아드레날린을 재확인.
- 리더십 철학은 "iron fist in a velvet glove" — 원칙은 강하게, 전달은 사람에 맞게.
- 1990년대 초 미스터리 관절염성 질환으로 F1 진입이 지연됐고, 지원 체계 없는 시절 "박스 마인드"로 스스로 극복.
- 2011 르망에서 페라리와 충돌 후 360도 전복 사고 — 다음날 신문을 보고서야 심각성을 인지.
- 운을 믿지 않으며, 철저한 준비가 좋은 결과(운처럼 보이는 것)를 만든다고 확신.
- 아우디 레볼루트가 결국 그랑프리 우승과 월드챔피언십을 달성할 것이라 단언.
- 퀵파이어: 성공 3요소(존중·지지·책임), 최대 강점은 결연함, 약점은 열정, 골든룰은 "성과는 뻔하지 않은 곳에서도 나온다."